全球大型企业总是在追求迅速反应的能力，然而这并不是件容易的事，在2006年Business PerformanceManagement Institute所做的调查显示，只有将近11%的IT部门，能够真正在信息技术能力所涉及的流程方面跟上商业流程改变的脚步。

　　当SOA架构提出企业应以服务的组合，将原来既存的服务重新混合使用，以便快速满足企业在商业流程自动化上的需求，立即受到了企业的普遍关注。Forrester2006年的研究显示，有46%的大型企业以及将近27%的中小型企业，将SOA当做是“达成策略性商业转型”的工具。虽然企业对SOA寄予了相当大的期望，然而在《SOA仍旧看着很美》的一文的调查亦显示，实施了SOA的企业中，在满足业务灵活性方面，认为实现了预期的CIO为33%，认为没有实现预期的为67%。这么具前瞻性的概念、服务、理论，或者称为标准，为何在企业成功落地的只有1/3呢?山西移动CIO陈钢说：“从流程和架构来考虑实施SOA，成功率会更大些。”这的确是一语道破了其中玄机。试想，一个完整的业务流程，不论是从员工端或是顾客端发动，其间在企业内部所流转的，无非就在业务中心人员、流程管理人员、IT人员之间相互运作。对企业而言，一个完整的业务流程，如果能够在不同人员之间产生“所见即所得”的管理模式，就是SOA在企业能够成功落地的关键因素。亦即业务中心人员、流程管理人员、IT人员皆能用相同、共通的流程描绘管理工具(例如Visio)来定义和解释流程，业务中心人员依据此工具所产生的文件来执行流程，流程管理人员依据此文件来管理流程，而IT人员依据此文件来设计流程;当流程发生变更时，能够依据相同一致的文件来修改、调整与重新启用，即能减少人员彼此之间协同合作的沟通误差所导致的风险甚至失败。

　　在这个依据相同、共通的流程描绘管理工具所产生的SOA架构中，重点在于业务中心人员、流程管理人员、IT人员之间的协同合作是否一致与顺畅。业务中心人员专注在使用流程描绘管理工具内的图案进行流程描述，以及流程描述中粒度的精细和完整;流程管理人员除了确保业务流程的合理性及可行性外，也必须将每个流程中的节点、流向等粒度，以“服务”的方式进行梳理与定义，并将之与IT人员进行沟通;IT人员则依据这些“服务”分别进行组件(component)设计，但仍需以流程描绘管理工具内的图案进行呈现，如此惟一且可重复循环再造的协同合作，便能够在业务中心人员、流程管理人员、IT人员之间进行SOA流程整合。

　　然而对IT而言，还有影响SOA架构成功与否的重点，即支持上述协同合作的流程描绘管理工具(BPM或BPA)以及数据交换平台(B2B或EAI)的选择是否正确。其中流程描绘管理工具，必须要能够在人与人(People to People)、人与系统(People to System)、系统与系统(System to System)之间进行“灵活与高效”的流程设计、变更与调整。而在数据交换平台方面，必须要能够让存在于企业内外部、一个个独立的应用系统进行“无缝”的应用服务组件(ApplicationService Component)接合，而数据交换平台适配器(Adapter)的开发与维护能力，便是考验IT对企业服务的敏捷能力(Agility)，以及SOA架构的支持能力。其实，要能在企业成功应用SOA，说难也不会太难，只要能够借鉴前辈经验，掌握过程中的关键成功要件，相信必然能够发挥SOA在企业“提升生产力”以及“减少供应链的浪费”方面的核心精神所在。