【IT168 专稿】苏州京东方茶谷公司是用友公司的一个“骨灰级”用户，在U9处于研发阶段的时候，他们就已经和U9的研发队伍开始了亲密接触。“我对U9的发展充满了信心和期待，我相信U9能够成就中国企业级。” 苏州京东方茶谷公司总经理董强这样说。
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世界级是无法避免的潮流
作为最早接触和了解U9的代表，董强对“世界级”有着自己的理解。现在中国已经成了世界的制造中心，很多外国朋友们叫我们是“世界的工厂”，在世界各地我们真正能看到很多世界的工厂。在这些世界工厂当中，有些真正做到了世界级，他们非常大，非常强。有些正在或者即将成为世界级的企业。
现在越来越多的中国企业已经融入到全球供应链当中。苏州京东方茶谷公司成立于2002年3月，是由中国京东方科技有限公司和日本的株式会社共同投资建立的公司。从2003年开始，经过五年多的发展，到2007年末，公司在2005年的时候在北京设立了北京京东方茶谷有限公司，2007年在厦门建立了厦门京东方茶谷有限公司。京东方茶谷主要客户有日立、夏普等，其主要产品是背光源。京东方的经营理念是精细管理、感动客户，文化特点是：团队、素质、品质。
京东方茶谷是TMT（液晶产业）的一个组成部分，无论其主观愿望怎么样，无论愿意还是不愿意，现在已经融入到了全球的供应链系统当中。面对世界级的强势的客户，京东方的理念是全力以赴的推动客户成功，所以他们会给上帝做好服务。京东方的供应商也很强大，也都是世界级的，而且也很强势，在供应商当中有世界500强的企业，还有发达国家中的百年老店，在跟他们做生意的时候，也是要非常小心、谨慎。京东方的竞争对手大部分都是来自外资企业，而且也在这个领域当中做得非常优秀，都是世界NO.1级别的。在这么复杂的竞争环境当中，中国企业要想生存，要想发展，只有一条就是提升我们的管理能力，我们在走自己的世界级的路，这一条路是非常艰难的路，但这正是中国制造企业所面临的问题。
制造业的痛苦
在这样的工业环境下，京东方对计划的滚动、生产计划的平衡安排、对车间的灵活调度，以及跟配套厂商的生产协同需求，都非常重要，那么，京东方如何满足管理上的要求呢？
一个朋友这样跟董强说：一个成功的制造企业，大概可以用几个零概括，首先一切东西都是信息化的时候，就是零库存，全部都要准时，没有库存；再一个就是零成本，就是把成本降到最低；还有零缺陷，就是要做到最好；最后要零延误，就是不仅东西质量做得好，成本低、价钱便宜，而且还不能耽误时间。
制造企业的这些目标是需要管理来支撑的，京东方所需要的就是能够满足这种管理所要求的过程。比如说，人人都有一个手机，手机大概都有外壳、电路板、显示模块、键盘等等，京东方的工作就是集中在制造显示模块后端（背光模块）。虽然很多人会觉得手机是很简单的东西，但是手机的供应链很多人不知道——在整个供应链当中，京东方只占一小块，剩下的都是流通环节，如果一个手机真实的成本可以做到100美金，背光在这里头只占到1美金，也就是占到1%。
如何适应变化
同时在供应链里有一个典型现象，叫做“水帘性”，就是说上游需求变化会导致后端的波动，在京东方里面是如何应对？
董强说，实际上真正的变化驱动是从市场驱动的，根据市场的变化做反馈，手机组装厂会根据他们的反馈做一个生产计划，他们做计划的时候会考虑后面所有生产商的能力。
现在最大的问题就是来自于不断变化的市场。由于市场变化，它的要求会不断变化，那么所有流程都会发生变化。在京东方，生产计划只有一天，甚至不到一天，如果国家法定工作日21天半，我们一个月所出的计划大概有500之多，平均一个计划连一天也不到。
对京东方来说目前的困扰是什么呢？他们最大的困扰就是不能很好的适应变化。当市场发生变化的时候，不能够很好的去适应变化，最多带来三个困扰的地方，首先就是不能很好的满足客户需求。如果不能很好的满足客户需求，就会被产业链淘汰。
第二个困扰是供应商给我们的压力非常大，如果你不能在第一时间把市场的变化及时的传达到这，这些工厂还在紧锣密鼓的生产，但是他们生产的东西已经是不需要了，对于你所生产需要的东西他们还没有生产，这些生产出来的东西你接收还是不接收？久而久之，这样的供应链就不存在了。而同时，消费类产品又是时效非常短的产品，手机在市场上热销大概只有三个月，三个月以后这个手机不生产了，不生产意味着为这个手机准备的所有原材料都不复存在了，都成为了垃圾。特别是背光，它没有任何通路性，一旦这个手机不生产了，所有材料全部是垃圾，所以在这方面京东方存在很大的困难。
U9能给京东方带来什么？
U9带给京东方的奥秘在哪里呢？
在这样一个模式下，京东方的应用架构会对传统的应用软件产生新的冲击。我们把京东方所在产业链的协同程度做一个分析，它的配套数据规划，在文字上怎么发布，发布出来以后到京东方，形成京东方的要害计划，然后对供应商发布最大需求，然后再发布到配套厂商的门户里面去，反馈到他们的ERP系统里面，这个过程是非常非常漫长的。在这个过程里面有很多环节是通过人来做的，如果有很多环节不是没有系统支撑的时候，很难满足系列运作要求。所以，在这个过程中京东方需要做到三件事，第一件事情是流程的协同，第二件事情就是人员的协同，第三件事情就是信息的协同。
企业运作一定要服务化，这样就可以比较好的便于调整流程。企业要实现服务化，第一个方面是从企业战略开始，支撑战略目标的关键指标是什么？这个指标需要什么样的业务流程支撑它？组织上哪些角色和流程来参与？通过分析，中间得出这样一个服务模型，当这个服务模型一旦得出以后，我们基于服务的部署，基于服务的组合，来实现商务过程，实现端对端的流程，有了这套模型以后，企业就比较容易的实现了企业服务模式。用友了花了大量时间，把用友20多年经验，把用友60多家客户实践经验分析出来，放到模型库里面，同时我们开发UAP平台，支持服务的建模设计和发布，支持服务库的管理，在基于非常好的实践的服务库之上，我们实现组合应用，实现端到端的流程。通过这种方式来帮助企业实现组织化的运作。
当上游企业具有自己的ERP系统，然后通过排程，把它的生产计划对下一期的要求发布到平台上去，京东方派人到这个部门去，把这些信息下载下来，然后把反馈资料发布到京东方的系统里面去。在京东方内部要通过销售计划，然后到主计划，然后到MPS计划，然后再传到下游去。在京东方运作的内部里面，要跨很多部门，要跨很多流程，所以在下游里面需要跟众多供应商协调。
我们可以想像，当上游厂商一个计划调整的时候，我的计划要进行滚动修订，我要跟所有供应商一个个打电话确认（我这样改你有没有什么问题），我的计划这样调整，你的计划要怎么调整，然后到之后的调整，我们的计划虽然没变，但是我们调整可能是一周的时间，甚至是更长的时间，才能传到供应链里面去。
关于应用U9场景，我们通过SOA技术，可以把它的需求变化实时的发布到京东方的系统里面去，直接形成京东方的销售计划，根据计划，我们可以把计划变动（管理起来），然后实时的推到主计划里面去，告诉主计划员现在有什么机器发生变化，有什么机器的销量发生变化，同时驱动我们排程，调整主计划，同时发布到供应商的ERP平台里面去，这样一个过程就会让整个供应链稳定下来，整个供应链同步变化，来适应这样一个运作要求。
U9的SOA架构能够带来最大的实惠就是应变能力，董强高兴地说，我们应该能够感知客观的变化，然后根据变化来修改我们的计划，能够在第一时间把客户端的变化传达到我们的供应商，这样首先客户端的需求得到了满足，我们自己的计划比较准备，还有比较低的库存，包括比较和谐的供求关系，还有应变能力的加强，应该说最后可以实现在整个供应链上所有企业的共赢。
(本文根据作者在发布会上的发言整理)
