CIO身处变革时代
如今，张艳存的名片上印着“业务变革与系统部副总裁”，而在半年前，她的职位仍是系统部副总裁。“我们仍然是IT部门，但从以前关注技术，转变为关注业务。”作为百安居(中国)投资公司的IT部门负责人，张艳存职务的演变预示着其工作重心开始迁移。
在刚刚结束的《IT经理世界》杂志举办的2007年“中国CIO高峰论坛”上，很多到会CIO都遇到了与张艳存同样的改变：几年前，一些大中型企业的CIO们的职务大多是“信息中心总监”“IT总经理”等，而现在他们的名片上却多了“流程、业务”等字眼。在形式改变的背后，是他们所在的企业普遍进行了大规模的IT投资与建设，信息系统已基本到位，IT越来越与业务密不可分，自然地担负起优化流程、支撑业务的职能。
“中国企业发展到现在的阶段，无论是企业还是CIO，都处于一个新的拐点。”宝洁公司(大中华区)信息与决策解决方案部总监陈东锋指出。他认为，对于企业来说，大型IT项目实施完毕后，企业能否在经营管理中充分利用这些新能力，把IT投资转化为组织能力至关重要，也只有这样企业才能把IT当作企业能力的投资，而不是看作成本。从CIO的角度来看，当企业进入“后IT建设”阶段，CIO需要调整IT与业务的关系，赋予IT部门新的内涵——更紧密地推动和支撑业务运营、流程变革与业务模式创新。
陈东锋的观点代表了大多数CIO的看法，企业外部的商业环境瞬息万变，为应对变革，企业必须加速业务整合、流程梳理、新业务开拓等，这对CIO们来说，既是挑战，也不啻为一个新机遇——IT需要应对企业的内外部变革，从后台技术支持，走到业务中去。在这个过程中，旧版的“CIO手册”也越来越多地受到冲击，CIO在应对工作内涵的变革的同时，也承受来自全新的职业素质的考验。
对CIO而言，一个变革的时代来了。
外部变革
并购、整合、上市……这些都是企业外部变革的常用词。无论是哪种情况，IT都扮演着越来越重要的角色。
今年5月底，国美电器集团信息中心提前1个月完成了对原永乐(中国)电器销售公司12个分公司的ERP整合。在去年7月25日国美电器宣布并购永乐电器之前，双方的网络、视频会议等基础IT系统就已经完成整合。那之后，国美信息中心总监于奋飞的大部分时间都用在难度最大的ERP整合上。
“资本市场的并购完成后，要让永乐的业务平滑地纳入国美的业务体系，IT系统是最先整合的部分。”于奋飞说，“ERP系统全面整合后，国美才能实现对永乐财务、销售等重要业务的管控。”
“国永之合”，是在家电连锁业内外夹击的局势下做出的战略选择。在国内市场，国美、苏宁争霸如火如荼，去年5月，全球最大的家电连锁企业百思买(Bestbuy)又通过投资购买江苏五星电器公司的股份，进入中国市场。目前百思买已在上海开设了一家旗舰店，据其高层透露将在未来18个月内，在上海地区会再开设8～9家门店。
“内忧外患”让国美试图借力并购，以整合行业链条，维持霸主地位。国美电器CEO陈晓曾表示，目前国内家电连锁企业由于后台IT系统建设不科学、投入不大，因此存货周转速度与信息化程度与国外同行差距很大。他期望“国永之合”能对整个信息系统进行提升，以发挥出平台优势。
去年2月，于奋飞进入国美。当时，国美只有一个IT部，且隶属于财务部门。那时，苏宁投资的SAP的ERP已初见成效，而百思买通过IT系统在客户关系管理、数据智能挖掘上拥有领先全球的先进经验。外部的竞争力量使得国美更加重视信息化建设，于是在于奋飞加盟之际，IT部门从财务部剥离出来，独立为信息中心。
于奋飞就任不久，便肩负起了整合国美永乐ERP的重任。由于“国永”合并之后，主要业务都需要在统一的ERP平台上才能实现融合，因此于奋飞接到的“军令”是必须在2007年6月30日前完成永乐的ERP切换。当时，永乐有12个分公司、150多家门店、200多个财务套账，且双方的ERP系统、商品编码、供应商系统、价格体系都不一样，国美需要把自己的ERP系统覆盖到永乐，且将主要业务流程固化到信息系统里，其难度可想而知。
为了将ERP切换的风险降到最低，国美信息中心先以永乐的徐州分公司为试点，总结出了一套行之有效的实施方法，然后按计划在永乐全国的分公司和门店进行推广。“为了整合双方的ERP，国美调动了2000余人次，终于提前1个月完成整合。这意味着国美可以提前1个月使整合后的业务步入正轨。”于奋飞认为，IT系统应当强有力地支持企业的战略目标。目前，国美拥有900家左右门店，今年的开店目标是开至1000家，销售额达到1000亿元;其远期战略目标是，在2010年实现2500亿元的销售额。
为了实现精细化管理和商业运营上的创新，国美除了快速整合ERP外，还实施了3个大型项目：首先实施了新OA系统，使国美的办公效率提升了7倍。第二个项目是今年3月上线的B2B系统。目前，国内已与海尔、索尼等306家供应商的信息系统实现了对接，实现了电子订单、电子入库单等功能。通过B2B平台，供应商和国美可以共享信息——供应商能从国美的信息平台上查看销售数据，国美则可以看到供应商的库存数据，以保证订货的准确率、降低库存和物流成本。另外，B2B系统还可实现网上财务结算。第三个项目是于今年5月28日上线的呼叫中心，这是为配合国美“消费者为中心，打造专业服务”的发展战略而展开的IT支持。于奋飞介绍，这个呼叫中心共有500个座席，主要用于投诉受理、回访、咨询和电话营销。在前端，呼叫中心用于受理顾客投诉、咨询等业务，其后端则连着CRM系统，接线员可以将顾客的问题通过系统分发到顾客所在城市的分公司，由国美本地的客服进行协调和解决。据悉，国美下一步将会通过呼叫中心进行电话营销，进行销售模式上的创新。
“行业整合和并购，令企业规模变得越来越庞大，只有在IT支撑下，企业才可控可管。”于奋飞说。其实，不仅仅是并购让企业将IT作为应对变革的重要支撑工具，随着越来越多的企业把上市作为发展里程碑，IT在其间同样发挥了巨大作用。
“这已经是九牧王第二次大的变革了，如果不成功，我们将有可能走下坡路。”九牧王(中国)公司CIO张铁龙说。他所指的第二次变革，是九牧王正在规划的上市计划。
九牧王的主要业务是生产、销售商务休闲男装，目前拥有包括门店和商场专柜在内的近1500个零售终端，去年销售额近10亿元。在张铁龙的记忆里，九牧王的第一次变革始于2001年。当时，九牧王的销售终端模式以直营为主，其竞争对手七匹狼等品牌却以“代理+加盟”的方式大举拓展，九牧王在外部商业环境的冲击下，开始大力发展代理商，以加快营销渠道的拓展速度，并且通过渠道拓展带动品牌提升。
“代理商帮助我们拓展市场后，新的问题出现了。”张铁龙回忆道。以前，针对直营模式开发的信息系统由于没考虑代理商的数据运营，因此IT部门需要尽快将信息系统“拓展”到代理商，以确保九牧王的整体运营，并且维护品牌形象。
“从代理商政策到IT系统，九牧王做了综合变革部署。”九牧王先对代理商制定了很多政策，如业务数据每天要反馈到公司总部，IT部门开发的代理商模块可以帮助总部对代理商进行强有力的管控，特别是在价格政策上，“以前，根本控制不了代理商的价格体系，IT系统却很好地解决了这个问题，总部可以控制各地代理商的价格波动。”
此外，九牧王的IT系统还能帮助代理商进行预测分析，比如结合当地的GDP、人口、繁华街道的总面积等参数，分析当地市场的需求，并与现有业务量做对比，将分析结果作为代理商开多少家店的决策依据。
在IT系统的支撑下，九牧王的代理商数量稳步增长，目前其直营店与代理商的比例为6：4。“现在，我们很重要的一个任务是提升代理商的单店业绩。” 张铁龙说。为了帮助代理商共同发展，九牧王代理商的分销系统和订货会系统是连接在一起的。这样的IT对接，信息系统可以根据代理商的店铺面积和位置，计算出各类产品的订货比例。
同样，九牧王的第二次变革还是始于外部的冲击。在福建泉州、晋江一带，七匹狼、安踏、浔兴拉链等企业纷纷上市，它们除了募集到更多的发展资金外，还通过上市还提升了品牌形象、加强了管理。当越来越多的相邻企业在资本市场亮相后，九牧王也将上市纳入战略规划。“上市之后，想让股民对企业有信心，IT建设是很重要的。”张铁龙认为，服装业对IT系统的建设对加强供应链的整体协同、提高企业核心竞争力都大有裨益。
为了配合企业的上市战略，张铁龙最近正在制定新的IT规划，“一直规划到2010年，等到上市后再做规划就来不及了。”这个IT规划包括了技术层面、大型项目实施和流程重组等内容。九牧王将借助上市这个外部力量进行流程重组，“这是IT 部门里最重要的工作之一。”接下来，张铁龙将在信息部设立流程管理部门，负责对业务流程进行诊断、跟踪、检查和修正，并且设置一系列KPI指标等。他认为，与大多数准备上市的企业一样，九牧王的IT建设可以成为坚定投资者信心的因素;同时，资本市场的外部环境也给予IT部门以驱动力，使其朝着越来越良性的方向发展。
内部变革
除了来自外部的变革压力外，当企业在行业中拥有相对稳定的地位后，内部业务流程的不断优化与变革，同样需要CIO拥有灵活应变的素质。如今，与业务越来越紧密的融合，在赋予了CIO们新的角色内涵的同时，也令他们有了更多的话语权。
“今年，我接到几个大型项目，后来发现，它们都不是IT项目，而是业务项目。”张艳存说。与她职务一起演变的，是其工作内容已经从IT导向变为业务导向。发起这场变革的，是百安居的母公司——英国翠丰集团(Kingfisher)。以前，翠丰集团赋予各国下属公司CIO的权限很大，他们可以自主地进行系统选型，且各国分公司之间的IT系统彼此独立、IT水平参差不齐。最重要的是，以前IT的角色仅仅是IT或仅是工具提供者，而没与业务紧密地衔接在一起。去年开始，翠丰集团发动了一场IT部门变革：IT部门的称呼变成了“业务变革与系统部”，强调IT的所有投入都要与业务发展一致，从ROI的角度看IT给业务带来的影响，且要提高IT服务水平。
在内部变革之后，张艳存接手的第一个大型项目是百安居的供应链平台。之前，百安居内部曾建立了一个针对供应商管理的B2B平台，供应商可以从网上查看订单、进行网上对账等。“这个平台只是提高沟通效率而已，效果并不是很好，因为它纯粹是个IT工具，并没有对整个业务指标绩效及优化流程起到真正作用。”今年，当供应链项目立项时，百安居的很多业务部门都对其提出了一些特别的要求，如财务部门希望对上游4000家左右供应商的发票做到网上全自动校验。这让张艳存所在的IT部门必须从内部业务流程去考虑如何实现。此类业务需求还很多，为一一实现它们，张艳存不仅要和业务部门一起优化流程，且还要将业务的目标落实到IT系统里。“我要了解每个业务部门真正的业务目的是什么。这个平台是按照降低多少退货率、销售业绩要提升多少比例等指标进行考核的。”她做的另一个项目是“全面销售流程改进”。“这个项目相当于把销售端到端的流程全部梳理一下。”
与张艳存一样，在企业内部进行流程梳理的还有康佳集团股份有限公司的流程信息管理中心总监许伟宜。以前，许伟宜是康佳的信息总监，从2005年开始，康佳的信息部更名为流程信息管理中心。顾名思义，康佳的IT部门已经参与到流程优化和变革中。
据许伟宜介绍，康佳的业务如今面临着许多变革，比如液晶电视产品跌价很快、外部竞争也很激烈，要在市场上抢得先机，拥有快速的供应链速度就显得非常重要，而康佳的传统CTR电视的流程已难以应对液晶电视的业务流程。以前，康佳的IT部门并不参与业务部门的工作，总是被动地接受业务部门的需求。现在，康佳集团将各业务部门的KPI纳入IT部门进行考核，“比如在进行供应链梳理时，供应链的速度、柔性和可靠性都由我们进行考核，且占绩效考核20%的权重。”拥有了话语权，业务部门纷纷开始主动找许伟宜，请IT部门帮助一起优化业务流程，藉此更好地运用IT，实现业务变革。
“中国市场的变化太快，企业内部的业务模式和流程至少每3年就得变一次!”陈东锋指出。近年来，宝洁开始在销售渠道进行一些创新尝试，如在淘宝网的品牌商城，就出现了宝洁麾下的博朗剃须刀专卖店;以目录销售为主的红孩子信息技术公司，已是宝洁旗下的帮宝适品牌在北京的最大终端销售商。
诸如此类的业务变革还有很多，陈东锋领导的IT部门已经将大部分传统IT服务外包出去，转而将主要精力放在业务流程变革与业务分析、决策方案上。为了快速应对快速消费品的渠道演变趋势，宝洁的IT部门一直在探索如何用IT手段，深化渠道管理、开拓新渠道、优化供应链管理及建立消费者数据库，以便使得营销越来越精确化。
CIO的新素质
“自我服务、个体决策、选择、协同、互动、可接入、随时发表观点、实时……”埃森哲全球首席技术战略官尚博(Bob Suh)认为，如今的CIO要应对越来越多来自企业外部和内部的变革挑战，应变之道便是建设2.0的IT架构。以上一长串便是尚博罗列出的IT 2.0的关键词。
尚博认为，相比于传统的IT 1.0架构，IT 2.0的精髓在于，IT部门更加紧密地与业务部门及客户互动，业务部门可以通过多种渠道将自己的观点与需求反映到IT部门，IT与业务之间的互动
。
“以前，一些CIO太过关注建设后台系统，如财务系统、物流系统;此外，他们也太过关注解决一些技术问题，而没有将工作重点放到业务上。现在，技术越来越成熟，CIO的视角应该更宽广，应针对客户及内部业务层面去解决问题。”
埃森哲的观点听起来很时髦，但并非遥不可及，一些有远见的企业正在以IT 2.0的理念来应对企业内外部的变革。陈东锋手下的几十名员工早已 “下沉”到业务部门，与业务人员一起办公、并肩作战，以近距离了解业务部门的动态和需求，帮助业务部门改善流程、分析数据。宝洁中国的每位IT人员既向陈东峰汇报，还要向各业务部门的负责人汇报。陈东锋领导的信息与决策解决方案部就像一个2.0的IT组织架构——IT员工与业务员工“混搭”，令双方的自主性和互动性都得到了大力增强，IT部门更加主动地关心业务需求，业务部门也能更自主地提出对IT的需求，大家一起预测和应对未来的变化。“由于既懂业务又懂技术，宝洁的IT人员有时甚至能引领业务，而不只是支撑业务。”陈东锋说。
西门子行业服务应用集团(中国) (Siemens Business Services，SBS)副总裁刘辉认为，对处于变革时代的CIO来说，应当学会如何跟CEO、CFO打交道，讨论企业未来在IT层面的发展，使之与企业整体战略结合起来。如今，优化成本、支持业务是CIO们应该着重考虑的方向。“CIO技术制胜的时代已经过去，企业在面临新的变革之际，CIO也将随之要面对新的变革。”他说。
在这个变革的时代，CIO对变革的适应与及时应对，不但决定了IT部门的走向，也决定着企业上下对IT价值的认可，更决定着他们自己的职业生涯。无论CIO选择何种策略迎接变革，不固守传统一定是新的“CIO手册”的应有之义。
