“我们正站立在舞台的中央，这是属于CIO的大好时机。”在不久前结束的IBM CIO领导力论坛上，一位CIO这样兴奋地表示。确实，身处变革大潮中的CIO都会如此兴奋。

　　近年来,IT价值被越来越多的企业认同，企业对于IT的认识发生了质的飞跃，它不再只是一个工具，而是成为驱动商业模式和业务创新的动力。这也使得CIO的任务和使命发生了巨大变化。清华大学经济管理学院朱岩博士形象地将CIO的这种转变称之为从“首席基础设施官”(Infustructure)到“首席创新官(innovation)”的转变。

　　然而，变革之中的转变又是难以驾驭的。是否全面认清自己的价值、如何处理与CEO的关系、如何衡量IT价值都是全球CIO的困惑。IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生表示：“CIO应该成长为核心业务领导，并成为CEO最可信赖的商业变革伙伴。”与此相对应，IBM近日发布的《新锐CIO：策动商业变革的非常好的伙伴》(以下简称《白皮书》)的CIO发展白皮书表明，更多的CIO不仅满足于CEO能够认识到技术在企业中发挥的战略作用，他们更希望CEO认识到自己能够在企业中发挥更具战略性的作用。那么，如何衡量CIO新的战略价值?《白皮》书正试图采用新的模型和方法重新分析并量化。

　　CIO是非常好的合作人选

　　在企业内，由于商业策略和技术策略逐渐合二为一，所以必须进行更多协作和整合，从而利用 IT在整个企业范围内创造更多价值。这种商业和IT融合创新势在必行，使CIO开始有条件成为关于企业战略的关键人物。

　　也许很多CIO对于融合仍旧没有把握，因为他们仍然仅仅停留在专业化的部门经理层面，或是被企业视作成本中心。但如果CIO还没有认识到成为企业核心领导的可能性就落伍了，因为CIO有潜在的独特战略优势。创新是企业最理想的竞争武器，那些最成功的企业不仅仅在产品和业务流程方面进行创新，还在商业模式上进行创新。为获得显著的业绩，企业必须重新思考或转换商业模式，而其中一个关键的推动变革的因素就是信息技术。在这种情况下，试想在任何一个企业中，除了CEO以外，还有谁能够对整个企业的业务有一个深入的、端到端的了解?张烈生认为，CIO应该成为策动企业商业模式创新的非常好的合作人选。确实，市场部、销售部、生产部、研发部的总监只涉及企业业务的某一部分，而只有CIO能够通盘介入到企业的运作。对于业务独有的全局视野正是CIO先天的独特优势，如何认识这一点并加以利用将是CIO转型的关键。

　　“IT智慧”解惑价值

　　《白皮书》显示，将近80%的受访CEO认为商业和技术的整合非常重要，但是存在整合障碍。对于领先一步的一小部分CEO，在业务和技术上积极实施的整合已经使他们受益匪浅。尽管缩减成本是重要的目标，但实际上，主要收入的增加才是主要的收获。与整合措施较少的同行相比，充分进行商业和技术整合的CEO提高了客户满意度，增加了企业响应速度和灵活性。实际上，积极整合者透露的所得收入的增长通常是整合不积极者的3倍。这些观点与本次调查的财务对比颇为一致：财务对比发现，积极整合者的收入增长速度比其他竞争者快5%。由此可见，深入的业务模式创新成为实现更大营利增长的关键。与此同时，美国麻省理工大学(MIT)斯隆商学院的研究表明，具备高度“IT智慧”的企业拥有更加优秀的财务表现。

　　“IT智慧”理念的提出致力于帮助CEO更好地评估技术的业务价值，并推动CEO和其他业务领导重新界定CIO在提高企业“IT智慧”中的地位和作用。“IT智慧”包括五个相互促进的要素：

　　IT通信：充分利用电子渠道(例如电子邮件、内部网和无线设备)进行内外部通信及工作实践。

　　数字化交易：将企业的重复事务高度数字化，尤其是销售、客户互动和采购。

　　因特网使用：在关键流程中更多地采用因特网架构，例如销售人员管理、员工业绩评估、培训和售后客户支持。

　　贯穿整个企业的IT技能：所有员工能够高效运用IT。IT人员拥有丰富的技术和业务技能，业务人员拥有丰富的IT技能，并且市场能够提供足够的成熟的IT人才。

　　业务管理层的参与：高级管理层的承诺和对IT计划的支持与倡导。业务部门积极参与IT决策，在IT部门和业务部门之间建立合作关系，从而在IT投资中获得回报。

　　这五个要素中，前三个是与IT应用有关的实践，后两个是具备高度“IT智慧”所需的能力。实践与能力的相互促进是拥有高度“IT智慧”的必经之途，这对企业业务与技术的整合提出了全面深刻的要求，也将CIO置于提升组织能力的核心位置。

　　然而《白皮书》研究发现，尽管CEO们已经认识到整合的紧迫性和重要性，仍然只有16%的受访CIO认为他们能够充分利用IT推动企业转型的潜力，绝大多数CIO都表示存在整合障碍。调查显示，为消除这一整合障碍，CEO及业务领导必须与CIO加强协作并建立更加密切的关系。

　　衡量指标新变化

　　在过去，考核CIO的衡量指标通常是成本控制、IT运营、效率等问题。《白皮书》表明,现在的CIO参与了更多的企业战略规划制定，他们也为此希望被考核的是企业业务转型、创新和业绩增长。“与以往不同的是，CIO集业务领导与技术专家于一身的战略角色，以及CIO、CEO和其他业务领导之间的紧密合作将决定企业的未来发展。”张烈生指出。

　　《白皮书》显示，在许多企业中，只有CIO能凭借其独有的优势，真正统观全局地考量业务，并结合信息技术及流程转变，制定出建立企业竞争优势的良策。CIO也已经认识到自己需要做出更大贡献，并期望能够推动业务增长和创新计划，但他们也需要CEO和其他业务领导的支持才能提高效率。另一方面，也有许多企业仍将CIO看作孤立的辅助功能，而不是能够参与流程及企业文化变革的业务领导与合作伙伴。此外，受到业绩考核机制限制，很多CIO根本无法利用这些优势。面对这一现状，IBM在《白皮书》中为CEO提供了四大建议，从考核、战略、组织、才能四方面提升CIO在企业中的地位，帮助CIO扩大对核心业务的影响力。

　　考核：对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献进行奖励，而系统可靠性和成本管理仅应作为考核标准的一半。

　　战略：使CIO能够尽早参与企业战略的制定，技术通常能够为企业指明发展的方向。邀请CIO参与关键的战略决策。

　　组织：将CIO纳入企业管理层，帮助CIO进行流程改造，并委派他们在企业内做好IT普及工作。加强与业务部门的合作关系，克服变革阻力，推动“IT智慧”。通过协作确定整合业务与技术的有效方法，并将CIO提升为和业务领导比肩的变革伙伴。

　　才能：为CIO提供扩展技能和提升领导能力的机会。鼓励他们积极参与重点项目与核心业务。与CIO合作制定变革日程表，并委派其负责整个活动，而不仅仅是IT部分。

　　此外，通过参加不同重点的项目、不同业务流程的改造，参加不同战略制定的这些实际经验，可以使CIO更为成熟，变成可以真正策动商业变革的CIO。