【IT168 专稿】首先感谢中国制造业CIO年会组委会给我们一个交流平台，同时跟大家探讨企业信息化。
中国铝业股份有限公司信息部副总经理 文欣荣
当今社会，整个世界在办，整个中国在变，整个企业在变，企业内部业务模式包括管理方式和管理思路都在变，企业信息化怎样适合和满足整个区域快速发展和需要？对此我们做了一些思考。
变化中如何标准化？
我们企业信息化面对整个企业，我们要面对各个业务层面，特别是一个中央企业，不仅要从社会责任包括我们的经济责任，包括企业内部的每个模块包括我们产业链，包括公司内部价值链都有关联，我们怎么样去面对这些可变的因素和不可变的因素。
我们面对整个IT大环境，技术在变，IT每天提出一个新概念，也在变，我们作为一个企业的信息化的工作者怎么样面对这些变化。
我们一直探索企业信息化如何能找到一个适合我们企业信息化的一个标准体系，哪些能够相对的稳定下来，不再让一些IT的决策者也好和IT使用者也好在痛苦的挣扎，不要我们的信息系统在一两年之内作废。
作为一个企业要快速发展，吞并一个企业建设一个企业的时候为什么一个财务部门很快，一个人力部门很快，一个销售部门很快建成，为什么搭建一个IT系统这么困难？
大家都去吃麦当劳肯德基，他们扩展这么快为什么？他们做了标准化，这块我们一直思考，我们也做了一些事向大家进行一些汇报。
人才匮乏
首先对中国铝业公司进行简单介绍。中国铝业公司是国家授权的投资管理机构和控股公司，2001年组建一个公司，当时组建这个公司的时候才12家企业，资产大概是300多亿，去年这个公司60多家企业，资产已经超过2000亿。作为中国铝业股份有限公司是中国铝业公司2001年在香港和纽约同时上市的公司。
公司成立不久整个公司管理理念和管理文化在形成的过程中，特别是各个分公司原来中国大企业是国家行政把他们困在一起，经营理念管理理念不一样，有的企业才10几年历史，当时要贯彻一个集团化的管理理念加快信息化建设有很大的困难。
作为一个原材料和能源性企业，很多企业在很边缘的地方人才都很缺乏，我们收购一个企业的时候连一个信息部都没有，我们要做ERP做网络怎么做，怎么在短暂时间内容让他们上线，把人员培养出来都非常困难。
2003年到2004年间，公司刚刚成立2、3年，公司做信息化这些原则很老，但是现在回头看这么原则确实给我们带来很多好处，包括我们的总体方针我们信息化集中管理，总体规划授权实施稳步推进。
两点规划 信息价值取向对等
我们怎么建立一个科学规范的中国铝业信息管理体系？当初的口号是制度统一，所有规章制度都统一，最后达到我们的组织架构都统一。不管是总部到分公司，把这一套收购一个公司组成信息部就可以了，达到管理统一、组织统一。
我们做了完整的信息规划，有两点，集中管理总体规划。我们在做我们的系统的时候规划的时候对管理思想和信息化未来发展的技术做了一个完整的探讨之后做出规划。
所有ERP是大集中的。我们在所有的企业，现在准备做到21家企业，我们是一个数据库，我们开始没有采用分散式，我们现在12家企业上线在我们原来的系统里使用。我们做了完整的规划。
在基础建设这块，我们建设了网络机房，我们把整个中铝看成一张网，把每个分公司做一个标准的样板，只是设备性能大小而已，网络结构、布局、IT规划都统一起来，像进麦当劳一样，搬过去就可以了。
我们的培训要多少人达到多少技能在建设过程中培训出来。
我们建应用系统，ERP这块都是有流程为导向成功实现ERP系统的独立运行。2006年7月份上线，9月份独立运行，我们原来所有的分子公司的库存销售全部甩掉。我们的领导有远见，甩掉不对帐，差异不分析了。因为怎么算都有差异，我们采用大集中，包括现在的管理层报表也比较简单。
我们在完善我们的应用系统规划，SAP或者是ERP只是一部分。没有规范好我们一般不重视，等思考好以后再做。我们确实重视相关标准和规划的建设，不管在管理体系建设这块也不管在应用系统建设这块也好，也不管在基础建设这块也好，我们尽最大的努力让我们的标准和规划相对的稳定下来，让可变的部分尽量少一点。
我们要不断完善我们的整体规划，随着IT技术的发展，公司管理理念不断提升，公司帐目不断转型。我们做系统，实际业务需要开展。我们现在做系统不是IT部门要做，我们所有的业务部门在做完ERP以后大家可能做了供应，跟销售做完了以后做客户关系管理，我们要充分认证完以后业务部门提出来以后一些想法是不是能够实现。
信息化一定要与公司的价值取向和企业文化相匹配，建立相应的信息化文化。我们的信息价值的取向一定要一样，一定要对等，否则无法沟通。
