人是有惰性的，人人如此，成功的CIO也不例外。只是可能他们的自制力比较强，可以控制自己的行为，懂得约束自己。CIO作为企业信息化管理的一把手，在平时的工作中特别是信息化项目管理中，更要为别人树立榜样，否则，项目很难取得成功。

　　一、最终期限的约束。

　　CIO平时在信息化管理中，最怕的是什么？就是信息化项目无限的拖延下去。一种情况是信息化项目立项无限的拖延；另一种情况是信息化项目实施时由于需求变更等原因导致项目不能按时完成。

　　我毕业后找的第二份工作，是在一家民营企业做IT负责人，刚上任后不久，企业就准备上ERP项目。那时候，我还暗自庆幸机会来了。但是，雷声大、雨点小。我虽然书写了详细的项目计划书，还挑选了至少十家ERP供应商来公司进行系统演示，但是，一把手始终下不了决心。结果这个项目一拖再拖，整整拖了两年，最后才立项、启动。俗话说，一鼓作气，再而衰，三而竭。项目经过两年时间的拖延，企业员工已感到疲惫，失去了对ERP系统的兴趣与关注。所以，在后续项目需求调研、流程重组还有模拟训练的时候，他们都失去了一把手刚开始宣布要上ERP系统时的激情和动力，我也有身心疲惫的感觉。

　　这次事件以后，我知道了时间期限对于工作的重要性。在一下大项目上，我可能无法左右一把手的思想。但是，我至少还可以管理我的手下。所以，凡是我能够决定的工作、有权利决定的事项，我都会设置一个最后的期限。如去年软件盗版打击的利害，我公司决定放弃使用Windows系统平台，而决定使用Linux系统平台。所以，要把公司大部分电脑的操作系统平台进行转换，包括服务器在内。为此，我设立了详细的转换计划，还为每个任务设置了完工的最后期限。那时，包括我在内，一共有四个技术人员参与这个具体转换过程。我们的目标是四天，星期四、五、六、日。星期四、五是对员工的培训过程，让他们熟悉Linux系统的基本操作。星期六、日公司休息，我们乘这个休息时间完成系统的转换工作。星期日是我们的最后期限，否则，星期一上班会乱套。为此，我就专门做了一张的海报，上面写着“星期天是我们最后的期限，否则我们将死无葬身之地”，用来约束我及我的手下。结果，我们忙到星期天晚上十二点多才完成了公司上下近两百台电脑的转换工作。

　　其实做任何工作都一样，一定要给自己一个最后的期限。否则的话，就很容易拖延。

    二、目标的约束。

　　时间的约束是为了防止我们的工作不会拖延、不会养成事事拖延的习惯。而目标约束，是为了防止我们工作中偏离方向，而造成结果有所折扣。

　　我在平时的工作中，不但对自己，还是对于手下的员工，都会设置具体、可操作的目标。如最近，我公司在上ORACLE ERP项目，这是至今为止，我负责的一个最大的信息化项目。以前，我虽然也负责过ERP项目，但是，比起现在这个集团型的ERP软件来说，是小儿科，我肩上的压力也很大。我作为这个项目的总策划，为了保证项目的能力进行，我跟实施顾问一起，做了一份详细的计划书。如对于系统的安装调试部分，我给我手下三个ERP实施专员分配了任务，让其每个人负责两到三个部门，配合对方的系统安装人员，在两天内完成系统相关的安装、测试工作。要保证需要用到系统的员工的电脑上，都装好ERP系统并测试成功，并且，事后要写出详细的安装文档及在安装过程中出现的问题和解决的方法。有了这个目标，再加上一定的奖惩措施，系统安装测试的工作才能够在规定时间内保质保量的完成了。

　　有了目标就有了方向，有了目标就有了动力。看到前方的目标，我们就不会拖延。在为自己或者员工设立工作目标时，要注意三个要素。一是时间要素，即要为目标的最后时限设置一个期限；二是任务要具体、细致，能够具体落实到一个人身上；三是要有具体的量化指标，如系统安装是每个部门一台呢还是所有需要用到电脑的人。这三个要素缺少任何一个，其操作性就会受到影响。如任务不够具体，就让他们安装系统，那员工安装系统后就完事了，不会想到去测试一下系统可以用不、不会想着完工后写份总结文档以备以后安装系统时所用。

　　其实，现在我越来越认为，我们CIO是用来做什么的。不是让我们去安装系统、配置路由器，这不是我们工作的重点，我们工作的重点是如何让我们的员工提高工作效率、能够发挥他们的积极性为企业创造利润、能够让他们按时完成工作并保证工作质量。

    三、人员的约束。

　　CIO在管理团队时，还要注意一点，就是人员的调派。如何才能保证自己团队的每个员工，在8个小时的工作时间内，都有事情做，不要让别人以为，是游手好闲、无所事事。

　　在人员约束方面，要注意这么几点：

　　一是不要随便招人。请神容易送神难，把人招进来送出去就难了。当工作忙时，最好首先考虑把工作外包出去。如遇到需要开发一个系统的功能插件，也许招募一两个程序开发人员，花个几个月时间就可以完成了。但是，人员招进来培训需要一个时间需要成本；另外，插件完成后如何处理这几个程序员也是一件麻烦事情；而且，现在招有实际工作经验的程序员成本也是不小的。所以，出于这些原因，个人认为，有必要的时候，还是要把工作外包出去，包给那些有这方面实力的公司来做。不但成本可以更低，而且，我们也可以更省心。

　　二是要注意在人员安排的时候，要能够术业有专攻，要分工合作。我现在整个集团上下，信息部门有六个人，其中三人是专负责ERP的，一人负责硬件，一人负责办公软件，一人负责网络维护。每个人各司其职，分工合作。如此安排，一来为了提高他们的工作效率，每个人只负责他们最擅长的内容；二来出于待遇方面的考虑。我们知道，ERP实施专员跟网络管理员待遇不可能一样，否则的话，ERP实施专员项目成功后，学到东西不跳槽才怪。而网络管理员学会ERP系统的维护，虽然可能会减轻ERP实施专攻的工作压力，但是，无形中也让他们增加了一份跳槽的危险或者加薪的理由。为了团队的稳定性，我不喜欢全才，我喜欢专才。

　　三是要安排必要的培训。其实，我个人感觉，现在我们找工作不但要看待遇，还要看以后发展的机会，特别是，企业有没有为自己的发展提供足够多的空间，如培训等等。为了留住人才、激励队员，在团队成员的工作安排中，要有针对性的为他们提供培训的时间。一方面，可以提高他们的工作能力，另一方面，也可以留住他们。为了防止他们培训后离职的危险，可以在合同中注明培训的附加条款，如培训后要在公司服役几年等等的限制性条款。

　　其实，CIO虽然身为高位，但是，信息部门毕竟不是企业的生产力部门，是个后勤部门。所以，其工作，就会受到比较多的限制。从资源上来说，无论从人力的投入还是资金的进入，都比其他部门要紧。从效果上来说，投资一条生产线，即使其没有给企业创造多少价值，但是，这条生产线总是活生生的存在的；若投资一个信息化管理项目，若没有效果出来，那信息部门就会成为众矢之的了。说我们只花花钱，不知道赚钱。所以，作为CIO，要学会约束，不仅要约束自己的团队成员，更要约束自己，发挥IT部门在企业中的作用，真正成为一把手的左右手。