人的行为无论在大公司还是小公司等都是一样的;并且领导层对于动态管理的需求不会随着公司规模的变化而变化。

　　执行层面动态运作的问题在很多的公司中都是一个前沿以及核心的工作，因为这可以把系统更新至数字化进程，并进而提高其生产能力。但是这种新的系统投入却不能带来任何的实际价值，除非它能够真正影响到公司及其员工的实际工作方式等。某个信息主管可能会推崇商务的‘链条化管理’。但是，当系统的投入没有得到回报的时候，IT部门往往被大加指责，而这种情况往往是由于该技术投入没有影响到生产层面或者实际的办公层面所致。更糟糕的是，公司无法从这种时间以及资金的投入中得到任何的收益。

　　系统要想改变一个公司的运营模式，那么需要IT部门以及生产部门逐渐的密切合作。这在整个的企业资源计划(ERP)中也是适用的。IT管理者必须考虑到生产线管理者，并与之精诚合作;预见到每一个可能的障碍情况，采取措施进一步减少这些障碍。以下就是一些处理方法的建议。

　　为动态管理设计一个完整的目标和计划

　　当某个IT措施能够影响到公司运作的时候(很多有价值的IT措施也正是通过影响公司运作而实现价值的)，单独一个项目计划对于产生商务成果而言往往是不够的。你需要一个整体的目标规划，并且要有一个从开始到结束的详细的计划。这个整体规划应该明确任务以及事件等，并且应该包括交货时间和既定责任等。还应该解决其他一些明确的问题，例如，谁需要在何时做什么工作等，并且其范围应该包含整个公司而不是仅仅IT部门。

　　一个出色的规划还应该预见到各种的障碍问题等;例如，什么地方经常出现问题等。对于一个计划是否能够冲破重重障碍不断前进，这些都是一些重要的组成部分。对于可能发生的事情的预见可以使您在各种变动中闲庭信步的前进。

　　确保一名行政人员对此负责

　　大部分的IT计划都需要行政层的支持。如果支持的力度不够是很难完成的。例如在一个企业资源计划中，就会有着成百上千的选择措施来影响着实际的进程情况。例如，软件包中的标准报告是否充分，或者该报告是否需要用户化?又如，如果涉及到多个任务，那么它们执行的顺序应该是怎样的呢?

　　一个项目团队需要花费几个月来讨论这些选择的问题。为了防止时间的拖延以及一些错误的妥协情况等，这都需要一名精明的行政人员来负责该工作，并对一些问题做出决定。

　　要确保生产部门与自己保持一致

　　当一个IT计划要进行的时候，IT主管以及生产线经理都需要进行支持。但是，人们一般习惯于通过一些比较大型的提议。很少有人愿意讨论一些不太急需的建议，例如，更好的客户服务，改良现今流转，以及更加高效生产等。注意:对于一个动态计划是如何实施的以及它将影响到那些人等，不是每个人都会同意。那么你就需要把更多的细节展示给管理者，以确保他们同意该计划执行。对于动态处理而言，最好能够尽早进行讨论并获得通过，而不要实行了数月后还没有得到领导层的正式许诺。

　　要有一个衡量成功与否的尺度和标准

　　每一个有价值的改革措施都需要有一个明确的目标。如果你的目标是要改善客户服务，那么它的评价尺度是什么呢，——反应时间，还是电话持续时间等。如果你的目标是改善供求关系，那么以什么来衡量——配额的错误数量，还是脱销材料的数量，又或是供应的成功率?如果你的目标是提高人力资源管理的效率，那么如何评价——员工满意度，还是生产能力，又或是成本状况等。无论你的目标是什么，都需要有一个明确的评价尺度，并且要据此尽可能早的进行结果评价，以确保在预先设计的正确的道路上运行。

　　要想达到一些出色变革效果，就需求积极的管理措施，其效果往往会超出你的想象。