【IT168 新闻】

    如何确定企业内部的IT服务质量和服务价值？如何制定、规范IT服务流程？如何界定IT服务责任？如何制订、执行统一的IT服务标准？这一道道困扰交通银行数据中心副总经理高军以及他的同事们的难题终于在2007年11月有了“答案”。

    2007年11月2日，在GDS万国数据服务有限公司（以下简称GDS万国数据）的帮助下，交通银行数据中心以“零不符合项”的成绩顺利通过了BSI（英国标准协会）的正式审核，被授予ISO20000-1/2005 认证。这是国内首家通过ISO20000认证的金融行业数据中心，它标志着交通银行在IT服务管理水平、管理能力、管理流程等各方面都有了一个统一的“标准”。该“标准”的顺利通过将帮助交通银行简化IT流程，提升IT服务质量和IT服务效率。

     “逼出来”的ISO20000

    2006年2月，交通银行将位于上海陆家嘴总部的数据中心成功迁移至张江园区之后，就面临着下一步如何定位、如何发展、如何成为交通银行整体战略“坚强后盾”这一严峻课题。数据中心迁移前，交通银行的系统、应用并未“分家”，工作效率看似较高，但存在职责划分不清晰，有诸多生产安全隐患等问题。迁移后，交通银行数据中心的规模不仅发生了根本的改变，同时组织架构也基本形成了开发、运行相分离的局面，因此对于运行部门来讲，首要问题就是如何提高管理水平，以适应现代商业银行的要求。

    “当时，我们与一些大型商业银行都进行了交流。另外，还邀请国外著名咨询公司做了一些咨询。经过半年多的调研，我们发现，没有现成的数据中心发展模式与建设经验可以直接拿来套用。这是由于，这些银行的数据中心都有其各自发展的历史背景和文化特色，不一定适合交通银行的实际，为了更好地实现数据中心‘科技领先，以人为本，稳健运行，服务全行’的功能定位，我们必须走出一条独具交通银行特色、又能面向未来的新型数据中心发展之路。”高军表示，“我们一直在寻找积极寻找IT管理的非常好的实践，当时就了解到ITIL（信息基础架构库）能解决这些问题。但是，ITIL本身是一个理念，如何将ITIL理论变成生产运行过程中全员去做的日常工作，这个转变一定是通过认证去部署的。由此，我们又找到了ISO20000，期望通过ISO20000在相对短的时间内提供源源不断的内在动力，保证IT服务管理水平的提高。ISO20000认证过程在于建立机制，不断改进，与数据中心发展不谋而合，所以有充分的理由做这个认证。”

    ISO20000是一种全面集成的IT服务质量管理规范，它从流程、人员、技术和合作者四个方面来规划企业的IT管理架构，对IT部门发现问题、找到解决办法具有非常重要的参考价值。对于期望科学、高效执行IT服务管理水平的交通银行而言，需要识别并管理大量的IT服务相关活动，而ISO20000下的服务管理流程的整合实施，为交通银行持续控制和改善IT服务提供了可能。

    由点到面，全面“开花”

    对于交通银行数据中心而言，ISO20000认证并非一个普通的IT项目，而是一个以管理为核心、涉及到数据中心全员服务意识、服务水平提升、业务流程优化、业务连续性管理等方面的重大项目。对此，交通银行领导层给予了高度重视。

    在确定ISO20000认证的项目后，交通银行数据中心并未匆匆上阵，而是聘请了GDS万国数据作为咨询机构，协助其完成对ISO20000标准的准确理解，同时对数据中心现状进行详尽的分析，找出与ISO20000达标间存在的现实差距。

    在GDS万国数据的帮助下，交通银行经过深入的分析、论证，确立了ISO20000目标，其可概括为“全、面、线、点”四个字。“全”：全面覆盖所有流程和管理领域，满足认证要求。“面”：管理体系的建设，使中心领导到流程经理、员工都有质量体系的意识。“线”：所有流程都梳理并建制完成，并细化到实施。“点”：重点突破，以信息安全、容量管理、业务关系管理作为重点，着力进行突破，对可用性、可持续性、供应商、服务级别管理进行大量的完善。

    据介绍，2007年1月5日，交通银行ISO20000项目正式启动。该项目共分现状调查及差距评估、流程建制、试运行和认证审查4个阶段。每个阶段的主要任务分别为：

    现状调查和差距评估阶段：借助GDS万国数据的咨询服务力量，通过大量的现场访谈以及对原有管理制度文档、系统进行阅读评估，从人员、技术、流程三个方面着手，以数据中心的现状与标准进行比对，从而得出差距分析报告，并针对差距提出改进课题（共提出35个改进课题）。改进课题的提出本着全面覆盖标准，突出重点流程的出发点提出，将制定服务提供计划书（质量手册），建立服务级别管理，完善可用性管理，将业务关系管理与容量管理进行了关联，整合供应商管理等做了重点改善，其中很多流程、细节都有较大突破，如可用性计划，容量计划等。

    流程建制阶段：每个流程指定了流程经理以及流程协调人，分头按照标准要求制定流程和流程支持文件。流程制定过程本着全员参与，提高流程的可行性，尽量少修改原有的运转有效的流程的原则，重在流程的“落地”，并通过全面讨论，完成流程相关的操作手册以及表单制定工作，从而保证流程理解的一致性和执行的有效性。

    试运行阶段：试运行阶段重点检查各流程的产出物和执行情况，要求全体人员参与，重点在全员参与落实。

    认证审查阶段：进行内审和管理评审后，认证公司来进行认证，如果没有重大不符合项将被颁发证书。

    高军介绍，在执行层面，交通银行摸索出了一个重要经验，即发挥现有职能部门负责人的能力，在推进每一个流程的过程中，都指定相关部门的负责人去做流程经理，而非部门中某个普通人员，由于有了这样的制度保障，因此，项目推进力度非常大。