【IT168 信息化】美国企业的C级领导（包括CEO、CFO、CTO、CIO等）中，CIO的“阵亡率”是最高的，平均寿命不足两年，有人戏称CIO是Career is Over（职业结束）；还有人开玩笑说，CIO和CEO是平行线，意味着CIO永远没有升迁希望，最好的职业前途是干到退休。国内CIO的命运，可能比美国同行还要惨！

    随着信息化建设的深入，近年来国内外CIO的地位和作用正发生着翻天覆地的变化，CIO阶层的出现和壮大已成为不争的事实。有些CIO依靠信息化的成功，不仅进入“班子会”，甚至成为副总裁、总裁，成为企业管理中的“少壮派”。在CIO的成长道路上，如何实现“突破”？如何成为优秀CIO？IT人员成长为优秀CIO的道路上有哪些“陷阱”？

CIO的进化苦旅 

    作为IT项目负责人，为说服业务部门配合，CIO要努力把自己锻炼成流程的咨询顾问、采用新工艺的游说者、变革趋势的代言人等。IT实现业务阶段就像一条开满鲜花的独木桥，一旦CIO战战兢兢地走过去了，就到达了彼岸的理想王国，但一不留神儿，也可能掉进IT投资的“黑洞”。 

    CIO是信息化发展到一定阶段的产物，是IT和业务紧密结合的“爱情结晶”。即使在美国，IT在企业的应用已有四、五十年历史了，但CIO的出现不过20年的光景，而CIO真正“手握重权”才不过10年时间。 

    纵览信息化的历史，IT在企业的应用大致经历了三个阶段：IT支持业务、IT实现业务和IT推动业务；随着IT和业务的结合越来越紧密，CIO的地位也不断提高，决策地点从“地下室”逐渐进入“会议室”。 

    在IT支持业务阶段，CIO领导下的IT部门主要为企业提供软硬件、网络环境等，主要任务是实现单项业务管理的电子化和提高工作效率，IT应用互相独立地发生在企业的各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理等。由于各部门数据标准不统一，无法为管理层的决策提供全面、及时、准确的信息，所以当会议室里讨论IT预算时，CIO却没有权利参与讨论，甚至连旁听的权利都没有。此时，CIO给人的印象是IT设备的“保姆”，“电话不响天下太平，电话一响肯定出事”。 

    部门级应用形成了一个个“信息孤岛”，但各“孤岛”业务上又迫切需要信息共享，于是出现了ERP、CRM、SCM等管理软件，信息化进入“IT实现业务阶段”。ERP、CRM、SCM等不仅实现了各业务模块的跨部门信息集成，还对原有业务流程和工作方式进行了重新设计和再造，将各业务板块进行整体优化，展现了IT支持新工作方式的能力。企业管理层逐渐认识到了IT的价值，希望通过IT应用实现管理提升、提高供应链的竞争优势等，此时CIO为自己争取到了在会议室的圆桌旁发言的机会；但IT的巨大投资和应用效益的难以预测，又使得CEO经常怀疑CIO是否在悄悄“扩大地盘”。作为IT项目负责人，为说服业务部门配合，CIO要努力把自己锻炼成流程的咨询顾问、采用新工艺的游说者、变革趋势的代言人等。IT实现业务阶段就像一条开满鲜花的独木桥，一旦CIO战战兢兢地走过去了，就到达了彼岸的理想王国，但一不留神儿，也可能掉进IT投资的“黑洞”。 

    一旦进入IT推动业务阶段，CIO不仅经常在会议室的圆桌前发言，还要实时提供支持管理层决策的各种信息，更要展现使整个公司业务受益的新技术和战略远见。对IT新技术敏感的嗅觉，加上对所在企业业务的深刻理解，使得CIO不仅成为传统业务模式创新的“发动机”，而且成为不断开拓新业务的“发动机”。CIO通过应用IT新技术，推动企业重新设计从客户到供应商之间的全部业务处理过程，或者对业务流程进行重新设计，或者推出新业务，以降低成本增加收益。此时，在企业的决策圆桌上，CIO不仅有重要席位，而且是业务创新和战略规划的重要成员。 

    总之，CIO是一个高级管理人员，他负责企业的信息资源和IT基础设施。信息资源是由覆盖于整个企业范围的数据、信息和知识资产所组成，而IT基础设施则包罗电脑、通信、数据和信息存储以及整个系统的安全等。此外，CIO还负责整个组织的信息体系结构的演变发展。换句话说，CIO要负责利用信息管理和信息技术（IM/IT）资源支持企业目标的实现。同样，CIO通常还负责建立关于信息和通信以及相关服务的绩效评估体系。

想当CIO先去学“开车”

    实践中，不是每个CIO都有机会从“地下室”进入“会议室”，也不是每个CIO都能找到从“地下室”进入“会议室”的捷径，因为在尚未建立CIO机制的社会大背景下，CIO成长道路上还有很多陷阱。 

    在信息化建设中，CIO就像一个在茫茫荒原上驾车的司机。首先，开车前要检查“车况”，最起码汽车的四个轮子要圆；但在信息化实践中，四个“轮子”却很难“圆”，总是七高八低。譬如IT项目的投资和需求是否一致？业务需求和技术条件是否一致？又如，制定IT战略必须依托企业战略，但有的企业根本就没有发展战略，CIO是根据自己的理解去制定IT战略还是等企业发展战略制定出来后再制定IT战略？“开车”前，CIO要先判断清楚车况，然后根据企业实际制定可行的计划。 

    其次要把握好“方向盘”。不论机关还是企业，内部总有不同部门、有不同利益群体，同一件事情往往朝不同方向想，信息化也不例外。不是CIO想朝哪个方向开就能向哪个方向开，还要相关的头头脑脑们认同CIO的方向；否则，就会有人捣乱，方向盘东抓一把西抓一把，汽车开的像扭秧歌，甚至倒退。把握好“方向盘”，CIO不仅要有高超的沟通本领，还要协调、兼顾各方面的利益。当然，CIO不能指望所有力量都形成一个方向的合力，但无论如何要合成一个向前走的合力，而不是向后退或者其他方向的合力。 

    再次是把握好“节奏”，不能太快也不能太慢。判断“太快”和“太慢”的基准是什么呢？CIO要十分熟悉企业内部为推进信息化所做的准备以及还缺什么等；如果基础条件不具备就盲目上项目，如认识不到位、需求分析不清等，很可能由于某个IT项目受挫而打击企业管理层的信心，造成“进一步，退两步”的后果。相反，当客观需求到来时，如果CIO没有抓住机遇加速IT项目建设，就可能错失良机。 

    最后，开车要遵守“交通规则”，否则可能酿成“车祸”。在信息化建设中，不论开发应用软件，还是铺设网络，都必须遵守本行业、本企业的业务规范、技术规范等，否则就为未来的信息共享埋下了隐患。

CIO不是IT人员的专利

    CIO并不是IT人员的专利。IT项目的成功无不是建立在项目推动者对业务有充分了解的基础上；但硬币的另一面也同样成立，如果只懂业务，对IT一窍不通，同样无法避免项目失败的命运。 

    要开好“信息化车”，CIO不仅要熟悉IT技术，还要熟悉所在企业的业务，还要懂管理、擅长沟通等。CIO必须懂IT技术，但只懂IT技术肯定成不了优秀CIO。翻翻手边的名片，发现目前国内CIO的称谓真可谓五花八门，有的是厂长、总经理，还有的是总经理助理、副总裁、总监、总工程师、财务总监、信息主管等，当然更多的还是信息中心主任，惟独在名片上印CIO的比较少。头衔的多样性说明了一个简单的问题，CIO并不是IT人员的专利。IT项目的成功无不是建立在项目推动者对业务有充分了解的基础上；但硬币的另一面也同样成立，如果只懂业务，对IT一窍不通，同样无法避免项目失败的命运。 

    联想集团CIO王晓岩、海关总署总工程师杨国勋、海尔集团副总裁梁海山等国内知名CIO，无论出身于IT还是出身于业务部门，都无一例外的对另一领域有深刻理解。学管理出身的梁海山通过信息技术重塑了海尔集团的现代化物流系统，不仅提升了企业的核心竞争力，还使海尔物流向社会化物流服务领域成功延伸。一个著名IT公司的资深咨询顾问评价梁海山说：“他对信息化的理解已经远远超过了IT公司的专业人员。”而宝岛眼镜公司执行董事王智民为了对SAP的ERP系统有所了解，专门跑到新加坡，花了几个月时间拿了一个认证，摇身一变成了SAP系统的专家。 

    在对IT和业务都有深刻理解的基础上，CIO还要掌握管理的精髓。“管理出效益”，信息化带来的效率的提升和成本的降低，不是IT技术自身能带来的，而是通过应用IT技术带动管理的变革而产生的；信息化产生的效益中，很难分清哪些是IT带来的，哪些是管理带来的。但技术和管理有许多不同点，如技术对事管理对人，技术重理性管理重感情，技术追求完美而管理贵在均衡，技术是微观而管理是宏观的等等。CIO作为一个技术领导，即使能做好研发管理、项目管理，甚至能管理好IT部门，要想成为企业的管理人员，必须改变思维和言行举止，摈弃个性，隐藏锋芒，甚至要经历地狱般的摧残磨练。

成为优秀CIO的四个“陷阱”

    在中国，权位越高、技术越精、职责越大，就越是要老老实实做人。在领导面前“惟予马首是瞻”，在平级干部中一团和气、称兄道弟，在下属里嘻嘻哈哈，尽管这些行为在一些技术人员看来无法理解，甚至是虚伪的表现，但是做不到这些就难以成为杰出CIO。 

    在CIO的成长道路上，除了要懂IT、业务和管理外，还要掌握一些课堂上学不到的能力，如沟通的艺术、敏锐把握企业政治等。如果稍不留神儿，就可能掉进这些“陷阱”。

“陷阱”之一：不会“说话” 

    交流本不是件难事，人生活在社会上时时刻刻都在与人交流，但是作为CIO的沟通与交流却有一些特殊要求。从方向上说，CIO的沟通是全方位的，从CEO、中层领导一直到基层员工，不管CIO愿不愿意都要去沟通；从内容上说，CIO要沟通的几乎无所不包，从企业战略、管理、技术一直到理念；更重要的是CIO要学会“说话”，要学会根据不同场合、时间、对象和问题，说不同的话。比如，与CEO交流，CIO要了解企业发展战略、目前企业经营的难题等，同时还要用大白话宣传企业信息化的基本知识和当前最新的技术进展，切忌穿插英文“三字经”。 

    “陷阱”之二：对企业政治认识肤浅 

    中国的“企业政治”源远流长，不仅国有企业高深莫测，即使已经建立现代企业制度的民营企业也不例外。在信息化建设中，企业的人员素质、开放程度、价值观念等企业文化远远超出了IT的深度和广度；而盘根错节的人际关系更让信息化难上加难。在推进信息化的过程中，CIO不仅要熟谙企业文化，还要敏锐地把握“企业政治”。从各个侧面了解企业的历史、发展、如今的问题、未来的愿景，了解企业的组织和各种关系，了解企业的生产、经营和管理模式以及核心业务流程等。表面上看，这些都与IT技术无关，但是这些都与IT应用休戚相关，是CIO必须渡过的难关。 

    “陷阱”之三：个人英雄主义 

    在中层、基层做管理工作，管理者应该是领队、教练；但如果要做高层管理，更需要的是策划者和鼓吹者。CIO要引领企业的IT方向、制定战略和规划，就要扬鞭呐喊、鼓舞士气，就要巧妙利用组织的力量，而不仅仅是个人的才华，这是科学家与经理人的重大区别。在企业信息化建设中，CIO自己不能成为、也不应该成为兰博式的个体，而应该充分、合理地运用组织的力量。 

    陷阱之四：技术精英的清高与孤傲 

    要想成为杰出CIO，一定要首先努力成为企业需要的技术专家、管理专家。做专家的事，一丝不苟、踏踏实实、精益求精，但决不要自认为是专家，更不能有意无意地表现出领先一步、技胜一筹的作风；更不要以为掌握了IT先进技术和先进管理理念，就争强好胜。在中国，权位越高、技术越精、职责越大，就越是要老老实实做人。在领导面前“惟予马首是瞻”，在平级干部中一团和气、称兄道弟，在下属里嘻嘻哈哈，尽管这些行为在一些技术人员看来无法理解，甚至是虚伪的表现，但是做不到这些就难以成为杰出CIO。 

    在中国，做管理就是做人，做CIO更是如此。