案例：温州的虚拟企业

    1991年，美国学者肯尼思•普瑞斯、罗杰•内格尔等最早提出了“虚拟企业”的概念，仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营” 之道，成功打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。 

    2002年8月23日，来自科技部和清华大学、西南大学、浙江大学的教授组成的专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务应用情况。令专家组惊讶不已的是，在美特斯邦威集团不仅看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商的“资格”，而且还自行研发了包括ERP在内的全部信息系统！经过考察，专家组得出结论：在目前的国内企业中，美特斯邦威的信息化水平已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。 

    这其中，一个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人起了关键作用，这个人就是从零开始创建美特斯邦威IT部门的集团副总经理王泉庚。王泉庚从公司底层做起，用了8年时间来诠释颇具中国特色的CIO（Communication沟通，Integration集成，Orgnization组织）的新定义。

沟通（Communication） 

    中国民营企业信息化的先天缺陷较之于国企更为突出：资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限，这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通，对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的攻坚任务。 

    “其实这样更能体现出IT对于企业的价值。在民营企业里，每买一笔设备，既要考虑现阶段的应用现状，又要考虑如何适应未来业务与规模的扩张。有的时候一个项目要来来回回批上五、六次。曾经有一次要买100多万元的互联网安全设备，结果批了一个月也没批下来，后来没办法只得暂时采用其它变通方案。”同样是碰钉子，王泉庚却有那股不服输的劲头儿，“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。” 

    1992年王泉庚来到温州，一边读夜大一边做家教；1995年毕业后不久就应聘到刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立市场信息部，让他来负责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。草创中的美特斯邦威百业待兴，不怎么安于本职工作的王泉庚总惦记着用上自己业余时间学的计算机知识。计算机语言的基础理念之一在于标准化，王泉庚利用业余时间自己不声不响地编起了条码，这个办法让美特斯邦威不断推陈出新、数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。最终，“没有什么额外投资，除了本身耗材成本”的条码，不仅让美特斯邦威购买了第一台电脑，而且从1996年开始，公司就要求出库、入库全部使用条码技术。王泉庚的小试牛刀，让美特斯邦威集团董事长周成建真正认识了这个经常工作到凌晨两、三点钟的年轻人，市场信息部副经理这一职位算是老板对王泉庚第一次“额外表现”的肯定。 

    王泉庚初到温州时兜里只有20元，多年社会最底层的打工经历使其深知一个私营企业创业的艰难。“先不提投入多少资金，干出成果再说，干不好就不要说”的沟通模式，对最常见的大鸣大放的企业信息化推进模式是一种真正的挑战。影响了几代民营企业的毛泽东思想里，随处可见这种“打得赢就打，打不赢就跑”的实用主义，在这样的企业管理层面前，大谈什么IT的技术趋势、新经济的未来远景之类的苍白语言只能是自寻死路。 

    一言以蔽之，美特斯邦威的信息化就和鬼子进村一样——“悄悄地进村，打枪地不要”。

集成(Integration) 

    漫长的实施周期总是伴随着技术与业务的永远冲突。于是，在无数企业信息化失败案例里面，不是留下一个一无是处的主系统，而是留下很多个单一的子系统，也就是通常说的“信息孤岛”。 

    “其实，打个不太恰当的比喻，企业信息化的过程有时候就像吸烟上瘾一样。聪明的办法是慢慢来，一旦应用真的扩展开来，谁都无法遏制它的发展，因为业务部门到后来肯定会比技术部门叫得欢。”王泉庚自有一套IT应用的“扩散理论”，“找到一个适合的点来突破是非常必要的。美特斯邦威是从仓库管理开始真正有所突破的。仓库管理之所以成为民营企业的管理瓶颈，是因为一个企业一旦发展到了面向全国广域市场的程度，仓储管理里面所隐含的问题将是非常集中的，有代表性的。这些问题不仅和财务、销售都有密切关系，而且对企业的威胁也最大。不过，如果信息主管是财务出身的话，信息化建设最好从财务系统入手，因为财务毕竟浓缩了整个企业的运营。美特斯邦威1998年才开始进行真正的财务电算化，我很遗憾自己不是学财务出身的。” 

    1996年，美特斯邦威的仓库管理系统单机版又是在其他人都不知情的情况下出炉的，逐渐对公司业务有了深入了解的王泉庚，对这一系统的功能、结构进行了详细规划，然后花几千块钱请一位浙江大学计算机系的老师来开发，系统很快就派上了用场，而且业务部门对量身定做的系统感觉非常之好。这一系统很快就升级到网络版，至此IT部门和业务再也无法分开，王泉庚终于把自己和美特斯邦威的核心能力紧紧地集成在了一起。 

    这套后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统照例花费不多，但基本解决了各地连锁店、分公司传真上报的手工统计的销售报表不及时、不准确等痼疾，最终使美特斯邦威得以摆脱中国连锁经营企业最头痛的“连而不锁”的顽症。 

    至此，周成建饱受非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想，在卖掉了两家自己的工厂、经历了1995年到1997年最痛苦的探索期之后，如同作了一个惊险的转体腾空3周半的体操动作，平稳落地了。

组织(Organization) 

    “服装只是信息的一种行业属性，我相信来自IT行业的这些新的管理思想是可以重新塑造服装行业新的竞争模式的。”今天的王泉庚已经深谙周成建总裁的以IT为基础架构的“虚拟经营” 之道。 

    时尚变化和组织变革迅速，生产和贸易结合紧密，这是全球纺织服装产业的两大主要特征。季节性服装的销售旺季很短，因此需要提高预测、备货、生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本。从这个意义上说，这个行业对市场快速反应的需求一点也不比IT行业低。 

    在美特斯邦威的IT系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM厂商的ERP，仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产工厂。对整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片以快速订货，美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩，甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况；然后对整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证，提高了资金使用的效率。 

    对年生产能力高达70亿件、产能严重过剩的世界靠前服装大国的中国来说，今天美特斯邦威运用IT系统实现的这种虚拟运营的业务模式完全是颠覆式的。国内服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险。现在美特斯邦威不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的杠杆效应，一个极有说服力的现象是，美特斯邦威2001年8.7亿元的销售额较2000年5亿元的销售额上升了74%，但自有资金的占用比例却反而有所下降。 

    可以肯定的是，信息化重塑了美特斯邦威的组织形态，这是一个CIO所能做出的对企业最大的价值贡献。 

    CIO来说，要找到从“地下室”进入“会议室”的“捷径”，首先要用实际行动证实IT的价值。随着业务对IT的依赖越来越强，CIO本人和IT部门在企业中的地位也逐渐提升；IT的价值越大，CIO的地位就越高。一汽大众管理服务部高级经理王强、美特斯邦威副总经理王泉庚等国内知名CIO，都是由于成功实施了ERP，而从第一线的普通员工跃升为公司高层领导；联想集团CIO王晓岩、南方航空公司总经理助理兼信息中心主任张建民等，因为成功地进行了信息化建设而提高了自己在企业的地位。而伴随这些CIO的地位快速攀升的是实打实的业绩。 

    王强、王泉庚、王晓岩等仅众多CIO中的幸运者，不少人即使明白了“IT的价值决定了CIO的地位”的道理，也未必能找到CIO成功的捷径，