本文基于战略人力资源管理的理论基础，认为人力资源策略应该同组织战略相一致。但是，由于组织内部存在不同的人力资源类型，而且不同类型的人力资源对于组织目标和战略实施是起着不同的作用，因此就要求组织针对不同的人力资源类型采取不同的人力资源策略。于是本文在一个已有的对人力资源类型进行划分的模型的基础上，从知识的角度重新诠释，提出了一个新的分析框架和模型。本文还结合时代背景，提出了相应的理论和实践建议。
一、基于工作特性的人力资源类型及其政策
战略人力资源管理(SHRM)要求人力资源策略应与组织战略相一致。组织战略的正确制定和实施，可以促成组织目标的实现。但在组织内部，不同的人力资源是以不同的类型而存在的，而且各自对组织战略的贡献和作用是不同。为了使得以不同类型而存在的人力资源各自发挥作用，应该对其采取不同的人力资源策略。那么我们首先要对组织内部的人力资源是以何种形态而存在的进行分析。
美国管理学家D. Lepak 和S. Snell（2002）从工作特性以及雇佣模式的角度对人力资源策略类型进行了划分。他们认为由于工作本身的不同，需要对其采用的雇佣模式也相应不同，从而造成人力资源类型的不同。因此，分析工作特性和雇佣模式的不同，就可以得出不同的人力资源类型。雇佣模式可以分为组织对于某类人力资源是自我投入加以培养，还是从外部采购，或者还是与其他组织共享等。第一种可以看作是内部化，而后两种则可以看作是外部化。
对于任何一个雇佣对象而言，他必然是要对组织目标有所贡献的，而贡献程度的不同反映了其价值的大小。企业在雇佣市场上挑选雇佣对象时必然会考虑其对企业的价值贡献。如果某人力资源对于实现组织目标十分重要，那么组织就有动力进行内部化；相反，如果某种人力资源对于实现组织目标并非十分重要，那么组织进行内部化的动力就会减少，转而从事外部化。
另外，这种雇佣对象在雇佣市场上是否是稀缺的，即他的独特性，也在很大程度上影响组织的雇佣模式。如果雇佣对象在雇佣市场上是充足的，那么对于企业而言就没有自我投入资源加以培养的动力；相反，如果雇佣对象在雇佣市场上是稀缺的，那么企业就会更强的自我投入资源加以培养的动力。
依照雇佣对象工作对组织目标实现的价值性和独特性，可以将组织的人力资源类型划分为以下四种：高独特性/高价值性，高独特性/低价值性，低独特性/高价值性，低独特性/低价值性。针对不同类型的人力资源类型，组织应该采取不同的人力资源政策和管理方式。依照Lepak & Snell的理论，他们建立了如下的模型，探讨了不同类型的人力资源同其相对应的人力资源策略的关系。
对于价值性低/独特性低的人力资源类型，组织应该采取基于契约的人力资源策略。因为该种人力资源对组织目标实现只提供较少的贡献，而且在雇佣市场又是比较容易取得的，因此组织就可以用一份规定详细的合同契约来规范双方的关系。雇佣对象只需要完全按照契约上的规定来履行自己的义务，而雇佣方则可以按照契约来决定是否随时更换雇佣对象。由于雇佣对象本身的特点，他完全是处于一个被动的地位。
对于价值性高/独特性低的人力资源类型，组织则采取主要侧重于雇佣对象的劳动能力上的人力资源策略。因为对于组织而言，该种人力资源类型对于实现组织目标意义重大，但是又可以很容易地从雇佣市场取得，因此可以用激励等措施来吸引并引导其努力工作。
对于价值性低/独特性高的人力资源类型，一方面组织认为其价值不足以由组织自身投入取得，另外在外部市场又并非很容易获得，所以组织倾向于采取联盟的方式来取得这种热力资源。因为一方面联盟能够帮助组织取得该项人力资源的贡献，另外又可以同其他组织分担所需的成本。
对于价值性高/独特性高的人力资源类型，组织倾向于以知识作为人力资源策略的核心。因为此类人力资源主要是依靠自身具有的独特知识来为组织服务，同时组织在与其处理相互关系时，也必须从考虑知识本身特点的角度出发。
但是这种划分存在一个问题：如果说工作的价值性和独特性高就需要基于知识的人力资源策略的话，那么是不是意味着其他三种策略对于知识的要求都是比较低的呢？我们发现这样是缺乏说服力的，因为即使是独特性低、价值性低的工作，仍然是可能需要很多知识的。比如说，一项工艺流程，可能涉及到的知识是非常高深的，尽管工人只需要按照操作说明书上的要求进行操作，但这并不构成该项人力资源类型不是需要知识的，或者说是需要较少的知识的理由。事实上，这里存在的一个问题在于我们需要考虑是并不是知识的量，而应该是知识的质。也就是说，决定不同类型的工作方式，进而决定不同类型的人力资源的是各种工作所依赖的不同性质的知识。我们需要从知识本身性质出发来探讨这个问题。
二、基于知识的人力资源类型
我们可以将Lepak & Snell两位教授的模型从知识的角度重新加以诠释。在他们的模型中，雇佣模式是从工作本身角度出发进行划分的，而在我下面要阐述的这个模型中则是从知识的角度出发的。因为工作本身的特点，是由于该工作所涉及到的知识，或者说是由于从事该项工作的主体所主要依靠的知识的不同而不同。
知识可以划分为显性知识和隐性知识两种。哈耶克（1945）曾经认为尽管人们通常认为知识是可以纳入统计范围的，但事实上在组织内还是存在那种只是与特定时间地点等因素相关的知识，而这种知识是难以纳入统计范围的。Jensen & Meckling（1992）则从知识的可传递性角度分析了传递相对容易的知识和相对难以传递的知识。Ikujiro Nonaka（1991）认为知识可以划分为显性的和隐性的两种，前者可以以档案、文件、课本等形式存在，而后者则主要存在个体的脑海意会中。综上所述，我们可以认为在组织里，知识是以显性知识和隐性知识两种形态而存在的，前者主要以成文的形式存在，可以比较容易的传递；后者主要存在在当事人的意识里，难以传递。
不同的工作所依靠的知识性质是不同的。在相对容易的、程序化程度较高的工作中，工作主体主要依靠的是显性知识。比如说流水线上的工人，只需要按照工作说明书上的要求进行操作就行了，而且这种工作要求是很容易通过培训而得以传递的。但是对于复杂性较高的、主要要求个体发挥主观能动性的工作类型，则需要依靠大量的隐性知识。比如说管理工作，主要依靠管理者的决策能力，而这完全是其依据当时当地而做出的主观判断，而且随着环境的变化，决策方法完全需要加以改变。这种非程序化的工作需要隐性知识，即主要依靠工作主体的主观意会，而且因人因时因地而异，所以是难以通过传递的。
正是由于所运用的知识的不同，所以导致人力资源类型的不同，从而进一步导致针对性的人力资源策略的不同。如果用知识的性质作为一个新的维度来取代工作独特性，从而对人力资源类型加以重新划分，我们发现不仅能够较好地与以往的研究取得一致，而且能够比以往更深层次地发掘人力资源之间本质性的不同。在Lepak & Snell的模型中，作者主要从工作本身出发来划分人力资源类型类型，但是这忽视了即使是工作，它也必须是和工作的主体结合在一起的。单纯地讨论工作的性质，而不将工作主体——人，纳入考虑的范围，是不合适的。所以在我们的模型中，将工作的因素即对实现组织目标的重要程度考虑在内，同时也将人的因素即人在工作时所依赖的知识性质作为一个指标，这样就能更好地认识人力资源类型间的不同。当然，事实上， Lepak & Snell模型中的工作独特性指标同我们的模型中的工作主体采用知识的性质在逻辑上是一致性的。因为在一定情况下，所采用知识的性质就反映了该种人力资源的独特性特征。当主要采用显性知识时，由于这种知识是较容易传递的，因此获得这种知识的人数就相应较多，所以就能够在雇佣市场上较容易地获得；相反，当雇佣对象主要采用隐性知识时，那么由于隐性知识的不易传递性，导致只有很少的人能掌握这种知识，甚至在某些情况下，只有当事人一个人具备这种知识，所以在雇佣市场上也就比较难获得这种人力资源了。但是，显然用知识的角度来划分人力资源形态，能够起到更清晰的作用。
因此我们就可以将人力资源类型划分为以下四种：主要运用显性知识/工作价值高，主要运用显性知识/工作价值低，主要运用隐性知识/工作价值高，主要运用隐性知识/工作价值低。针对四种不同的人力资源类型，我们同样可以采取不同的人力资源策略。
三、人力资源类型和人力资源策略
总体而言，当雇佣对象的工作主要依靠的是显性知识，其工作范围容易确定，替代性也强，那么就倾向于采取针对工作本身的管理模式；而当雇佣对象的工作主要依靠的是隐性知识，其工作范围难以确定，而且替代性较低，那么就倾向于采取针对工作主体的管理模式。
如果我们还是借助Lepak & Snell两位教授的模型以及我们对其的改进，并且结合D. Lepak & H. Sims（2003）的研究成果，可以得到下面这个模型：
对于主要运用显性知识/工作价值低的人力资源类型，组织应采用基于命令与服从的人力资源策略。因为对于这些雇佣对象而言，所依靠的知识完全可以规范化，从而可以用监督来有效地加以控制；而且由于其从事的工作对于组织整体目标实现贡献不大，因而组织对其没有动力进行激励。所以对于雇佣方而言，主要是采取命令来要求被雇佣方来履行自己在合同契约中的职责；而被雇佣方则主要是被动地服从规章制度和工作要求。比如说，流水线的工人主要是按照操作规章上的要求来工作，而不允许任何的违背职责。而且由于显性知识的容易传递性，雇佣方完全没有顾虑会找不到替代者，倾向于采取命令的方式来控制被雇佣方；同时，由于本身工作的高替代性，被雇佣方也倾向于用服从的方式来满足雇佣方的要求。
对于主要运用显性知识/工作价值高的人力资源类型，组织应采用基于生产力的人力资源策略。由于该类人力资源能够帮助组织实现组织目标，并且作用是十分巨大的，因此雇佣方有动力来激励其努力工作。但是由于该类人力资源主要依靠的是显性知识，所以替代性高，可获得性也高，所以组织是没有动力来自我投入进行培养，而倾向于从雇佣市场上购买。而且，由于即使目前的该类人力资源流失了，组织还是可以较快地从市场上获得，所以组织也不会在其除了工作之外的其他方面加以投入，比如员工的忠诚度、对组织其他事务的参与程度等，而只是针对其工作本身，采取各种激励手段来促使其努力工作，提高生产力。显性知识/低价值的人力资源同显性知识/高价值的人力资源是不同的，前者的对象缺乏对组织目标的贡献，而后者则对组织目标的实现起到了至关重要的作用。所以雇佣方不会采取命令的态度来要求被雇佣方，而是侧重于提高生产力本身而用利益来激励被雇佣方，使其为阻止目标的实现而努力。
对于主要运用隐性知识/工作价值低的人力资源类型，组织应采用基于合作的人力资源策略。正如前文所论述的，由于价值贡献低，所以组织不愿花费成本来自我发展；同时，由于该类人力资源主要运用的是隐性知识，所以其工作难以替代，同时也不容易在市场上获得。而且，即使是价值贡献低，但由于其不可替代，所以又要求组织不得不取得该人力资源。这样的话，组织就可以采取与其他组织联盟的方法。在联盟的条件下，要对其进行有效的管理，必须采取合作的态度和策略。否则的话，所联盟的组织可能不愿意继续与其联盟，从而导致该项人力资源的丧失，对组织目标的实现造成不良影响。
对于主要运用隐性知识/工作价值高的人力资源类型，组织应该采用基于信任与承诺的人力资源策略。因为一方面该人力资源难以替代也难以取得，另一方面又对组织目标实现十分重要，所以组织有动力投入资源进行自我发展。既然组织花费了资源，那么它就希望能够长期保留这样的人力资源。于是组织就会与这类人力资源建立某种长期承诺或信任关系。比如说，高级经理人对于企业而言，就属于这样的隐性知识/高价值的人力资源，因为他们在工作时主要依靠个人的决策判断，而且其工作绩效也不是能够用成文的规范来约定，但同时他们的一举一动却决定了企业的命运。对于如何在企业所有者和高级管理者之间建立良好的协调关系，从而更好地让后者为企业整体目标的实现而工作，学术界也进行了颇多的争论。在D. Kidder & A. Buchholtz（2002）的一项研究中，她们发现在职业经理人与董事会之间如果能够建立一种信任关系的话，那么对于有效提高职业经理人的工作绩效是很有帮助的。为了建立一种信任关系，雇佣方必须要让被雇佣方有较大的自主空间，必须要让其在一定程度上能够拥有决策权。
建立信任是一项长期性的工作，但同时信任又是很容易被破坏的。所以一旦信任关系在雇佣双方建立起来之后，双方都会很珍视它，因而信任关系能够得以保持，长期承诺也得以建立。
信任关系建立起来之后，隐性知识/高价值的人力资源就会努力帮助以实现组织目标；而雇佣方则放心大胆为其工作创造适宜的条件，从而进一步有利于其帮助实现组织目标。
四、结论与建议
组织内部事实上存在着不同类型的人力资源。如果从知识性质和工作贡献的角度来分析，可以将其分为显性知识/高价值、显性知识/低价值、隐性知识/高价值、隐性知识/低价值四类，针对不同的人力资源类型，组织应该采取不同的人力资源策略。正如文中所论述的，对于本身价值性不高，或者由于依赖于显性知识而使得自身可替代性强的人力资源类型，组织可以采取低投入的（包括物质方面的和精神方面的）人力资源策略；而对于本身价值性高，或者由于依赖隐性知识而使得自身可替代性不强的人力资源类型，组织应当采取高投入的（包括物质方面的和精神方面的）人力资源策略。
具体而言，当某种人力资源是属于显性知识/低价值的时候，那么组织可以采取无论是物质方面和精神方面都需要较低投入的基于命令/服从的人力资源策略。当某种人力资源是属于显性知识/高价值的时候，那么组织可以采取精神方面投入较低，但物质方面投入较高的基于生产力的人力资源策略。当某种人力资源是属于隐性知识/低价值的时候，那么组织可以采取物质方面投入较低，但精神方面投入较高的基于合作的人力资源策略。当某种人力资源是属于隐性知识/高价值的时候，那么组织可以采取无论是物质方面还是精神方面都投入较高的基于信任/长期承诺的人力资源策略。
在四种人力资源类型以及相对应的人力资源策略的基础上，Liu, Lepak & Sims等（2003）又作了相关的有关领导类型的研究，认为也存在四种相对应的领导模式。我们对其理论和模式加以充实，并且同本文中的一些研究成果相结合，得出如下图所示：
由于目前知识经济发展迅猛，已经开始成为引导经济发展的主力，那么我们有理由相信知识型员工将在组织中扮演十分重要的角色。为了让他们能够真正发挥自己的作用，采取适当的人力资源策略以及相应的领导模式来对待这种类型的人力资源，是非常必要的。因为这种知识型员工依靠的主要是基于创造性的隐性知识，而且对于组织意义重大，所以组织应该采用基于信任和长期承诺的人力资源策略以及放权型的领导模式。
