21世纪足—个以知识为基础的时代；由于资讯的流通，消费者叫以轻易取得信息，使得所有商业活动转变成以顾客导向为主要诉求；随着各种法令规范的松绑，区域性或国际性经济合作模式的建立，使得国与国间的界线逐渐消失。因而加速全球化的趋势；过去垂直整合的产业价值链，咀逐渐被全球化分工的合作模式所取代 这些大环境的变动，改变了原有 的游戏规则．也相对带来新的商机及风险。

在这样的环境变动下，过去的人力资源管理模式和定位．已无法处理现今昕面刘的诸多挑战及变化：“人是企业最重要的资产”，这句老话在知识识经济的新时代愈加重要，但更精确一点，这句话应该多加一个“才”字变成“人才是企业最重要的资产”。问题是，现今有多少公司把人才当作资产来管理?因此人力资源主管应该从人才资产的角度，来考虑人力资源管理、就如同买一块地，要思考如何经营一般，除了希望保值外，还要能够好好开发运用，才能提高附加价值。但如果这块地不符合需求，比如是一块农业用地，但你现在需要的足能发展成休闲俱乐部的商业用地，则同样要去处理不当的资产，或许换厂主人，会有不同的经营力方式，让它发挥其价值。人才管理亦然。“人”应该被视为跟财富资产同样重要，“人”需要花精力、时间去训练培育，才能提升其价值。人力资源管理不应该只停留于过去执行人事行政事务的角色，而需要根据新经济时代的需求，转型成为协助企业高级主管妥善管理人才的主角。美国著名的人山资源管理公司Towers Perrin，在2000年对《财富》500强的企业高级主管做了一一项调查，发现企业主管对人儿资源在协助团队营造、接班人发展与培训、参与重要议题及策略设定等项目满意度上，均有显著落差。人力资源管理者／赶把这个落差，看成是更积极主动参与管珲的机会，若仍停留于过去传统的定位，则无法满足企业的需求，最终会被时代淘汰。人力资源的转型及新定位

传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代，企业以策略、文化、愿景为根基，通过人才和流程的有效管理，达到服务客户的目标。客户的满意度最终必须具体地呈现在订单及价格上，进而转变为企业的利润及投资回报。这一流程仍属企业的营运循环。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。根据企业的经营模式及当时组织状况的需求，订立人力资源的指标 其中人力资源团队核心能力的确定，各种人事制度的设计及执行，人事系统整合等，最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”，尤其是在员下忠诚度及生产力上，以确保其执行结果能满足客户服务的目标，并对企业财务指标具有附加价值。

人力资源管理者的角色，要从传统“守门人”的角色，转变为企业主管的策略伙伴，了解企业的策略并提供人力资源管理方丽的策略性价值。在人力资源服务中建立客户服务的观念，提供客户全方位的服务系统；在人力资源服务中建立客户服务的观念，提供客户全方位的服务系统；在组织变革管理方面，要扮演变革推动的角色，甚至在员工关系方面，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者的角色，协助员上提高附加价值，并有效建立员工沟通机制。以一般行政事务为主的人力资源定位，已经不再符合企业的需求。新的人力资源定位，必须以新的心态及新的技能，加强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务，而以自动化或流程改造，来减少一般行政等低附加价值的事务。台积电人力资源转型的策略

为了达到人力资源转型的目标，台积电从人力资源内部自我改造括定位、核心能力的提升、组织变革等方向进行，内容如下：

一、强化客户服务的心态

人力资源部门可以把自己定位为一家虚拟的“专业服务公司”，这个公司是靠提供服务来获取报酬，维持其营运。鼓励人力资源同仁去想像，若客户不满意所提供的服务，“公司”本身即收不到报酬，合约关系既告终止。因此，可鼓励人力资源同仁从客户的角度，去思考订定工作内容及项目。除非“公司”提供的服务对客户有用，“公司”才具附加价值。当当“公司”所提供的服务价值愈高，其重要性则愈不容易被取代。反之，如果市场上有更好、更快、更简易、更便宜的替代性服务，则“公司”一定不能生存，并且没有存在的价值。

二、订立“专业服务公司”的愿景及行为守则

配合客户的需求，拟定愿景、使命及游戏规则。根据这些原则去凝聚志同道合的人力资源工作团队，并以客户需求设计服务的项目及内容。三、培养核心能力，并强化绩效管理。

既然促进组织效能是人力资源的使命，人力资源应大幅提供各种强化绪效的相关咨询，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。此专业技能的提升可一改过去人力资源只重视行政工作，从而更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附加价值。
 
四、组织架构改造与传统行政事务简化

许多HR不可或缺少的行政业务，如：个人资料、保险变更、薪资查询等，皆可透过e化简化。另外，如与员工生育相关的保险福利等，皆可加以整合成单一有效流程。如果有些业务外包能做得更快、更好、更便宜，则应考虑外包。
在组织架构上，以较灵活的流体式或网络式组织，取代较僵化或巳不合时宜的组织架构。让人力资源服务人员与客户并肩作战，使每个重要的客户都有自己的窗口及合作伙伴。如此一来，打破人力资源与客户的藩篱，发展唇齿相依的紧密关系。因此人力资源可深入各组织，具体了解状况，以提供更有效的服务。

五、不断进行人力资源评估及衡量

建立量化管理机制，随时检讨、修正。同时还要建立各种客户意户意见调查及回馈等机制，随时掌握客户的反映及需求。