台积电通过短短的13年跃升为台湾的标杆企业，在全球经济中，亦是一家深具影响力的环球级公司。四年前，董事长张忠谋先生提出了台积电从制造导向转变为服务导向，以作为客户的虚拟晶厂的定位，致力提供全方位的服务。然而，台积电的管理团队绝大部分是理工背景，其工作经验也以制造、工程、研发等为主，在持续高速成长、愈来愈庞大且复杂的组织架构中，如何加强“组织”、“人”、“文化”等管理问题，是一大挑战；比如在2000年员工人数从7400人激增为14500人，如何确保新人顺利融入、新旧人员的良性互动，及企业文化的维持，明显的是一大挑战。人力资源组织在这样的背景下，要积极、主动、重新定位，高速提升本身的专业能力，才不会成为企业发展的瓶颈。故自1998年底开始，台积电人力资源即展开这段艰巨的自我变革之路。其过程分述如下：
一、定位台积电人力资源是一家虚拟的“专业服务公司”
过去，台积电人力资源跟许多传统企业人力资源一般，扮演的是人事行政的角色，然而随着台积电快速成长，这已不能符合企业发展的要求。于是，台积电人力资源组织以企业的成长需求为依据，用企业导向及业务导问的方式，提升人力资源组织整体的服务与价值。
在1998年8月，台积电人力资源提出： “HR Professional Sericeslnc.的概念，把自己定位为一个“虚拟的专业服务公司”。人力资源的主管们是这个“虚拟公司”的投资者及合伙人，台机电是他们惟一的客户，并没有服务合约，合约里还规定“客户”不满意，只要六个月前预先通知，即可终止服务合约，而且要求要快、要好、要便宜。其目的是打破公务人员心态，让人力资源员工建立以“服务客户”为导向，及“自负后果”的危机意识。由于“虚拟的的专业服务公司”的概念，曾经在人力资源主管工作调动时，因为职务分配导致意见不一致，以“假如这是我们自己投资的公司，怎样的工作安排才是最理想”的沟通理念，化解了一些个人的坚持。让整个人力资源团队在不谋求个人私利，转而以追求最大表现的前提下，同仁间有了更深入的凝聚力。
二、拟定人力资源的愿景、使命及行为守则
台积电人力资源提出：“World Class HR for World Class TSMC WithWorld Class People”的愿景。台积电是世界级的公司，当然要有世界级的人力资源才相称，为了让台积电继续维持世界龙头的地位，也需要世界级的人力资源，不断提升台积电人才及各组织的能力。因此，不是为了世界级而追求世界级，而是为了台积电的愿景与使命，故要求自己要有世界级的水准。为了逐步达成目标，他们设定了时间表：2001年要做到台湾非常好的人力资源组织之一；2003年要做到亚洲非常好的人力资源组织之一；2005年要做到全世界非常好的人力资源组织之一。
在使命上，人力资源主管们共同拟定了人力资源的使命：“提升组织及企业环境，以维持台积电在世界晶圆制造业的领导地位”。并将人力资源定位为台积电各部门主管的策略伙伴、服务者、变革推动者及员工关怀者等四个角色的扮演。
在行为守则方面，经过沟通，讨论，由人力资源同仁以台积电十大经营理念为基础，订定为“直接沟通，信守承诺，不断学习，追求卓越，团队合作”，作为彼此行为守则的承诺。这些行为守则将占人力资源每位同仁年度绩效考核50％的比重，每年针对上述五大行为守
则的表现，进行员工意见调查。如此一来，每个人都十分重视，因此更加巩固了人力资源团队的组织文化。
三、人力资源核心能力的建立
过去，人力资源只重视人力资源专业知识和技能，然而转型后，一些新的核心能力正有待形成。包括：商务导向、与伙伴合作的能力、执行力、个人特质及领导能力等。在招募人力资源人员时，也以这些核心能力的具备与否，作为评估筛选的依据。其中商务导向，则是要求人力资源同仁了解企业运作及产业动向。执行力则不只是纸上淡兵，而是要能将理想的计划付诸实现，呈现为业绩结果的能力。当然，执行计划过程中也须具备诊断、规划、专案管理等能力。最重要的是，建立专业的发展组织效能的咨询能力，及提供并执行解决方案。为了提升台积电人力资源同仁的视野，除了人力资源内部针对五项核心特质提供训练外，也时常派人力资源同仁参加世界性的专业会议，如：美国人力资源管理协会(SHRM)、美国培训与发展协会(A5TD)等。甚至不定期邀请专业人士，至公司讲授相关的课题。例如曾经请过SHRM的主席、亚太地区人力资源协会主席，及其他专家学者等，至台积电授课。组织架构的变革。
台积电的员工人数从1998年的5900人，到1999年的7400人，2000年则上升至14500人，加上不同厂区的数目及地理距离，带动了组织变革的需求。为了因应台积电不同阶段的变革需求，台积电的人力资源组织变革可分为三个阶段：
一、功能性组织(1987至1998年)
这是以各项人力资源业务功能组成的集中式决策机制。当公司较小时，尚可因所需，但当1998年人数增加至5900人，具有六个厂、三个厂区，集中式功能性组织已经明显呈现不符合组织的发展需求，故有必要调整及改变。
二、分权式组织(1999至2000年)
为了因应客户的需求，1999年1月台积电人力资源改组为直接服务前线客户的各厂区的驻厂HR，及专职负责各项人力资源策略与相关设计“人力资源产品”的总部Corporate HR。Corporate HR同时也定位成引进及研发各项人力资源专业知识的中心。如此一来，Site HR虽然达到更接近前线的客户，并提供便利及时的服务，但因总部(Corporate HR)的研发能力不易发挥，在运作一段时间后，也产生一些新的问题，如彼此沟通不佳及角色混淆等。在台积电宣布合并世大及德基后，又多了两个厂区及3000名员工，再加上原本就要增加的几千名员工，必须要马上把三家公司不同的人事制度及各部门同仁合并。台积电人力资源于是把握此组织重整的机会，于2000年7月合并生效时，将已经完成其阶段性任务的分权式组织，调整为“服务与效益并重”、“集权与分权互补”的复合式组织。复合式组织(2000年1月，见图1)
