此复合式组织包括：人力资源服务中心 (ssc)，及策略专案处(Corporate HR)，分述如下:

1．人力资源服务中心(Shared Services Center，简称SSC)

为了有效整合资源，将各种经常性作业(如征才、核薪、训练等)集中到人力资源服务中心，并且为了解决研发与执行的上下游整体性，将原本总部HR(Corporate HR)研发设计一并交给服务中心：这个服务中心如同中央工厂一样，成为客户服务处和客户间的虚拟工厂。各项“服务产品”由服务中心研发、规划，并交由客户服务处执行。如此可达经济规模的效应，且能维持一致的标准。
 
2．客户服务处(Account Services Team，简称AST)

为了能深入客户做好服务，特别为每一客户设置客户专员，让每一客户皆有其对应的窗口，如此客户服务经理(Account Services Manager)才能深入客户组织了解决状况及需求，建立真正的策略伙伴关系。就某种程度来说，客户专员是客户与人力资源服务中心(SSC)的桥梁，因此每一AST须仰SSC作后盾支援，AST也成为SSC的“客户”。在运作一段时间后，组织单位在人事管理方面，会参酌AST所给予的意见，由于AST具备深入组织并了解需求的特点，甚至当其他部门有资讯或政策，要传达至各组织或者了解其意见时，AST成为传达及回应状况的非常好的管道。

3．策略专案处(Corporate HR)

原本策略专案处的各项例行业务中，研发和设计交给SSC。因此，策略专案处就精简为专注于策略性的发展专案，底下一共有四个专案：人力资源资讯系统(HRIS)、组织发展专案(ODP)、主管培训专案(MDP)、员工关系专案(ERP)。策略专案处着重于对未来深具影响的新专家，故由副总裁亲自督导。

(1) 人力资源资讯系统(HR Information System，简称HRIS

很多行政、低附加价值的工作可应用信息技术，将从前复杂的表格填写或资料变动e化，如填保险单、请假资料等。并建立人事资料库，及知识资讯管理的资料库，以提供高附加价值的客户服务。为了提供客户24小时的即时服务，通过网络建立ESS(员工自助服务)及MSS(主管自助服务)，加强服务客户的品质及效益，诸如员工差旅费、文具申请，甚至每年的调薪资料，皆可通过网络作业；绩效考核也可通过网络作业，主管要调自己部门人力资源的资料时，可随时上网查询，帮助人力资源部门节省许多精力在高价值作业上，同时又加强了服务效益。如今的员工手册也随时以最新版本刊登在网页上。e-HR如同网络银行／自动柜员提款机一股，通过网络提供了各式各样即时的线上服务，让“客户”更方便，同时又提高丁人力资源同仁的效益。

(2)组织发展专案(Organization Development Program，简称ODP)

目的在于了解台积电目前内部的组织效能，根据现状，量身定制组织发展方案，并提供组织整顿、治疗及重生的解决方法。台积电人力资源一年来办了40多场组织重整的工作坊，反应都十分热烈。并且通过工作坊的带领，将一些新的经验式学习模式引进组织学习模式中。如我们曾办过漆弹野战营，将策略规划、角色扮演等融入游戏中，经由员工的

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参验体会达到学习的效果。如此一来，提升了组织的生存作战能力，也加强了成员的向心力和凝聚力，为现有组织注入新的生命。

(3)主管培训专案(Management Development Program，简称MDP)

主管是一个企业最主要的干部，由于台积电大部分管理团队是理工背景出身，为了培育高层主管领导及商务管理的能力，及高潜能人才鉴定及养成，特设立学习型组织，并打造量身定制的个人培育计划，搭建管理学习的阶梯。一方面曾邀请李远哲、麻省理工学院(MIT)的Dr．CharlesFine、IMD的Dr.Via&mir Pucik等，将国际知名的课程、教授、学习方法带入台积电；另一方面也派出一些主管参加世界名校(如史丹福、MiT)的课程或专业会议。除此之外，针对新的主管，由高层主管担任为期六个月的教练式(montor)训练，帮助新主管迅速融入台积电的文化。

(4)员工关系专案(Employee Relation Program，简称ERP)

人力资源产品运用行销的手法，调查分析员工意见及工作状况，针对需求将人力资源产品推广出去。建立许多不同的沟通管道，让员工可自由地向主管反映意见，主管亦可直接与员工交流。在台积电除了各种不同的周会、月会、季会外，各厂主管甚至每天早晨都有例行的工作简报会，随时掌握最新情况。各级高层主管与部属间亦有无障碍沟通合议(Skip levelMeeling)，希望借此深入基层，让员工可直接向高层主管反映心声。另外，针对特殊案子亦采取特别处理方式，例如在去年新加坡航空公司发生事故时，台积电有一位员工及其太太受到严重灼伤，员工关系专案的经理特别协助处理，包括探望及传达关怀，并随时在公布栏上向全公司员工报告最新近况。这些不管是正式或非正式的沟通管道建立，无非是期望人力资源的理念及精神，展现在台积电员工的互助上，进而形成根深蒂固的台积电企业文化。

(5)人力资源成果及衡量

在新经济时代，人力资源管理很重要的关键在于要知道如何衡量人力资源的成果。过去人力资源没有量化管理，觉得人的东西很难衡量。其实要将主要绩效指标(KPl)定下来，并思考相关项目是什么、什么与客户有关、什么与企业营运有关，来拟订重要的KPI，而要避免订出只是主管自己要的KPI。回顾两年半的转型，确实把台积电的人力资源带入一个新的境界。在此过程中，台积电人力资源也建立了量化管理机制，如每个月生产力及人力资源状况分析报告、SSC每个月各项服务量化报告等。并且有每周HR倾向调查(HR Pulse Survey)等人力资源同仁意见调查，及年度人力资源客户满意度调查。此外，台积电人力资源也参与第三者主办的人力资源管理调查，如由<亚洲华尔街日报)、远东经济论坛、美国HE－WITT顾问公司三者联合主办的亚洲非常好的雇主调查，以及由天下出版公司及标杆学院共同主办的PAl人才资产指标，台积电人力资源均因成绩优越而获奖。近两年来，在“绩效与管理制度与发展制度”的再造与执行，“员工与主管学习课程”的重新开发， “e－HR'’从无到有，还有各式各样的新增员工服务项目，如：驻厂门诊、穴道按摩、阳光艺廊、驻厂书店、星巴克咖啡座、餐厅美食街、7—11便利商店、网路购物服务E—MAIL等，显示了台积电人力资源同仁的使命，及变革后的新

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风貌。

经此变革，个人及团队素质都有明显的提升。人力资源团队组织文化一改过往，成为以服务客户为中心、团结且互相学习的人力资源专业人员，客户也明显地更重视人力资源功能及价值。虽然已有一些成果，但也不能因此松懈，必须继续努力。
总结与反省

在知识经济的时代，人是企业最重要的资产。以前的人力是以量来看，现在拥有多少人不是重点，有多少人才、他们拥有多少知识及能力(括学习及应变的能力)才是重点。在现今变化多端的时代，企业经营是非常不容易的。人力资源要思考如何帮助公司变革管理，并养成主管及同仁面对变革管理的心态及能力，而且人力资源要学会与各直属主管配合，加强与他们的伙伴关系。在人事管理的范畴，有一部分是主管的责 任，有一部分是员工自己的责任，有一部分则是人力资源的责任。故要相 互配合，才可达到最大效益。

若人力资源组织无法协助企业及高层主管一起面对新时代的挑战，那 么企业主管将被迫亲自主导，或利用外部资源以解决人力资源管理问题。 这项挑战对人力资源而言，可能是一个转机，但也可能是一个危机。希望 有更多人力资源同行能把握此难得的机会，让人力资源在企业营运及管理 上，与各组织的主管们一起并肩作战，发挥高度的专业能力，扮演更重要 的角色，成为企业茁壮成长、永续经营不可或缺的一环。