总之，以上所谈的计算机系统为王府井百货整合供应链、实施供应链管理，提供了关键的技术保障。

　　IT是一体化管理的基石

　　无独有偶，山东东阿阿胶集团信息技术部部长沈渴望，在供应链整合方面也深有体会。刚刚当选山东省有突出贡献中青年专家的沈渴望，对于东阿阿胶的信息化了如指掌。十几年来，他是跟着东阿阿胶的信息化一起成长起来的。

　　谈到信息化，沈渴望介绍到，集团在全国有1万8千多家终端药店，以往数据汇总到总部，至少要半个多月才能完成，而且数据不一定准确。

　　1997年以来，集团总部组织实施了以企业资源计划（ERP）为核心的全面信息化管理工程。此项工程以客户关系管理为支撑，实施了生产、采购与库存计划管理，以及对资金管理全程监控，总共包括采购、销售、应收应付、经营分析决策等25个系统模块，实现了集团物流、资金流、信息流、工作流的全面一体化管理。

　　现在通过该系统，总部可以实时了解到每个终端药店的库存、销量，并根据市场反馈，通过网络系统远程签订合同，随后转到生产计划处，如发现缺货，再及时进货并生产。

　　整合上、下游

　　不仅内部管理通过该信息化管理工程得到了提升。今年7月初，东阿阿胶的网上购物与支付系统也开始运转。消费者只要登陆东阿阿胶的网上购物网页，选购适合的产品，然后通过网上支付系统进行货款结算，集团相关部门确认收到货款后即可送货。据介绍，该系统支持多个银行，多个卡种和多种支付方式。

　　7月初，东阿阿胶集团收到第一笔消费者的网上购物货款，这意味着东阿阿胶对下游的整合取得初步成效。

　　不仅如此，在对上游供应商的整合方面，东阿阿胶已经可以实现网上采购信息的查阅，并进行网上下单。

　　传统的生产计划经营是从生产到市场的一个运作流程，它已经明显适应不了当今市场需求的快速变化。

　　通过ERP、CRM、网上购物与支付、网上采购等系统，东阿阿胶已经开始整合上、下游供应链，建立了面向市场的快速反应体系，实现了面向市场的生产经营，免除了以往“拍脑袋”生产的盲目，降低整体管理成本。

　　山东鲁抗药业、E家电公司 疏通分销管理

　　虽然山东鲁抗药业集团在2000年就开始实施ERP，但谈起IT带来的管理上的变化时，鲁抗药业集团信息中心主任李新，强调的却是分销管理上的一些变化。

　　“实现了进销分离，消除了吃回扣、黑洞现象”，李新说。

　　据介绍，原来鲁抗药业公司的进货和销售都由一个部门管理，难免会发生“吃回扣”、财务理不清的“黑洞”现象。在实施ERP系统之前，公司首先进行了业务流程方面优化，通过单独成立仓库管理部，负责进货业务；销售业务则由销售部门管理，随后，所有数据再通过ERP系统来操作，使所有数据透明化，避免了以往管理上的漏洞。

　　“这些变化都是一点一点推动的，在国有企业，不可能做很大变动”，李新补充道

　　相对来说，某家电企业（以下简称“E”公司）的分销管理变革显得很彻底，从管理方式、组织机构等方面做了大幅度调整。

　　受困分销管理

　　E公司的国内销售网点遍布全国各地，共有22个分公司/经营部，6个省级办事处，约70多个二级办事处，驻外仓库最多时达100多个。公司产品品种、规格、型号多样，就彩电产品而言，共有九大系列，100多个机型，600个物品代码。

　　在实施DPR（分销管理）系统之前，E公司国内家电的销售，采用的是常见的分销管理模式，即总公司—分公司—省级办事处—二级办事处；交易方式包括经销和赊销等；分销体系的运作与管理均采用手工处理方式，管理效率低下。

　　随着企业经营和销售规模的扩大，这种分销管理体系已经不能满足进一步发展需要，销售公司在分销业务经营管理中，存在较严重的问题。

　　据E公司DRP项目负责人介绍，在传统手工管理中，销售总部搞不清总部仓库、分支机构/中转仓库、商家仓库的准确库存情况，经常出现销售总部不能合理调配货物资源而丢失商机的现象。

　　分销体系结构混乱，结算方式不统一，或者是“地盘”责任不明确，商品信息的流动控制力不足，会导致窜货现象的发生，这对分销网络来说是致命的毒瘤。

　　由于不能严格控制和压缩结算周期，不能准确把握所有经销商的应收帐款、回款，从而减少了降价补偿的损失。

　　应收帐款数额巨大，周转率低（年均不到3次），呆坏帐现象普遍，资金占压严重，拖欠时间长；对客户信用控制不够严谨有效，放货随意，风险意识不强；公司的各项计划制定和经营决策，往往靠决策者招拍脑袋决定的。

　　2000年起，E公司着手在企业销售公司及销售分公司（经营部）内，逐步建立一套销售、库存（采购、运输、市场、售后服务、财务核算与 资金控制相互集成的DRP系统（分销管理系统），借助现代IT技术，使得企业分销管理制度建立在先进的管理信息系统。

　　大力阔斧建设DPR系统

　　如何打造一个可控的分销体系？E公司DRP项目负责人表示，不只是引进DRP计算机软件系统，更为重要的是引进了一种有效的管理模式，和提供编制高效率的销售计划与生产计划的方法。

　　E公司分销管理上做出了许多改进。如，原来对各种业务数据进行人工统计、分析、整理、上报，往往需要设置专门人员和中间管理层来执行，实施DRP系统后，计算机完全可取代这些业务，并将中间层取消，做到机构不重叠、业务不重复。

　　E公司在制定好严格的库存管理内控制度下，取消了各驻外仓库的手工传真库存报表和财务开票汇总清单，直接从DRP系统中得到所需的库存报表，并直接根据DRP销售订单开具发票。同时，逐步取消了各仓库的库存核算员，直接由驻外财务行使原库存核算员的DRP库存管理职能。

　　在组织设计方面，E公司进行适当的综合化分工，凡是能由一个部分或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。

　　例如：E公司产品的有关发货计划、送货计划、库存管理等业务，过去分别落实于销售公司管理部、物流部（原销售公司运输课）、总公司物料部等部门，运输业务也大部分委托外单位，管理分散。DPR后，将相关的这些销售、物流业务（如包装、储存、运输、保险等）合并在一个部门（公司物流部），以提高管理效率，降低管理成本。

　　DRP系统后，E公司还建立了客户信用控制机制，要求各分公司、经营部、办事处、客户，必须改变以往的发货、退货方式，以及货款回收管理方式和工作流程。对于分公司、经营部、办事处的要货计划的管理亦是如此。

　　记者观察——管理变革=BPR+IT

　　总结以上几个案例，不难发现，不管是扁平化管理、供应链整合的实现，还是分销管理体系的重建，管理变革既离不开IT这个支撑技术，也离不开BPR（业务流程重组）这个前提。

　　这似乎是由我国当前的时代背景决定，处于转型期的国内企业迫切需要一种全新、高效的企业架构，一种脱离原来的条条框框管理、灵活地根据市场需求决策的管理套路，BPR适逢其时；另外，信息时代又提供了ERP、CRM、DPR等这样有助于管理实现的技术工具，BPR与 IT的结合顺理成章。

　　不少失败的案例已经说明，仅仅依赖IT技术，而不查找自身管理问题，不进行业务流程优化或重组，信息化就是死路一条。

　　在采访中，E家电集团DPR项目负责人表示，没有一定的技术平台支撑，仅通过BPR来改变现状，也很难。

　　至于如何进行业务流程重组，来推动管理变革，从以上案例，可以看出，是各有奇招，主要分为渐进式和脱胎换骨式。如光大证券就彻底了抛弃以往的管理模式，大刀阔斧做了变革；而山东鲁抗药业集团、E家电集团则采用的都是渐进式管理变革。

　　这两种方式孰优孰劣，并没有定论。只要经过论证，并适合企业实际情况的方法，就是可行的。