从管理结果到管理过程
点评一 美国通用管理有限公司总经理 郑林
企业从市场预测、采购、生产到销售，环环相扣，任一环节的变化，都将牵动后续环节的变化，所以过程的管理控制把握好了，才有整体结果的可控。
如果不注重加强各个环节的管理控制，加速度发展之后，必然导致加速度“死亡”。
目前中国企业的发展特点是，寻求快速发展和规模化经营之路。然而迅速地发展，带来风险加剧。如果不注重加强各个环节的管理控制，加速度发展之后，必然导致加速度“死亡”。那么快速成长中的企业应该注意加强哪些方面的管理？各环节的管理中存在哪些问题？
首先是市场管理，到现在为止，很多企业缺乏充分的市场战略。没有专门的人员来研究市场，一提市场就是做销售的。
其次，在销售管理中，大部分企业管理销售结果，很少有企业管理销售过程。尤其不进行销售预测，这对后面的生产管理产生不利影响。
比如，国内企业在经营计划和预算方面做得不够，与管理基础普遍较好的外企有不少差异。我们到国内的企业做咨询方案，常常要求这些企业提供其经营计划，但这些企业一般只是拿出两三页文字的东西，有几个大的数据，却少有系统的经营计划和运算报告。而外企公司在其财年之末，常常要花几个月研究下一年的经营计划和预算，然后整理出详尽的计划书。计划好不一定实行好，但如果不计划，肯定实行不好。所以，要提升企业的资金利用率，事先做好经营计划和预算是非常重要的环节。做好事前计划，是管理控制的重要起点。
对于A企业，存在许多问题，最突出的是其销售过程管理薄弱，只管理销售结果。如其月计划完成率低于50%，周计划执行率为75%。不断变化的生产计划，导致了采购提前，再加上库存不够和物料清单的不能共享，几方面的原因，最后导致了停工待料，其结果就是生产效率下降。
针对以上问题，首先要实现从销售结果管理到销售过程管理的转变。有了过程管理，才能够预测；进行了预测，才更容易管理，否则，只是给商机一个结果，无论结果好坏，都已是生米做成熟饭，难以改变。
所以对于A企业，要建立一套“计划”和“预测”分析机制，每一个子公司，每一个产品，每一个地区，都要有销售计划，定期将预算与销售计划对比。如果预测和销售产生了差异，上一级主管就要及时地指导下一级的经营人员缩短差异；如果差异比预期好，那么就想办法如何抓住更多的市场机会；如果差异不如过去计划的，就要改变销售策略，加强促销，采取一系列市场推动手段。销售过程的管理，除了在认识上和流程中加以重视以外，可以采用CRM系统进行管理支持。
但是计划有可能遇到特殊情况，比如说去年的非典，这个差异情况不可调整。在这样的情况下，要迅速把差异传递给生产部门，让生产计划部门及时调整生产计划。所以只有及时调整生产计划，给生产部门一个提前期，生产部门才能优化生产，通过ERP系统优化生产、优化设备安排。
很多企业都有瓶颈设备，如果提前时间不够的话，可能在采购方面出现问题，造成采购提前期放长，这会进一步带来采购成本增加。如果销售预测不可调整，那么就要转到经营计划，通过经营计划和预算，对企业经
营进行控制。
企业从市场预测、采购、生产到销售，环环相扣，任一环节的变化，都将牵动后续环节的变化，所以过程的管理控制把握好了，才有整体结果的可控。
对于集团公司来说，要时时抓住子公司任务、销售、人力资源方方面面的情况，提前进行控制。这需要从观念上、从管理上，从手段上三个方面实现转变，将管理思想与IT系统结合起来。
企业发展之初，像最古老的飞机，飞上天之后所有的判断，都是靠企业家判断，靠眼睛判断这个速度。在企业发展快速发展之际，高速之中，既执行战略，又规避风险，就要借助信息系统。而信息系统每一个传感器，也一定要选对地方，起到监控和信息反馈的作用。
消弥资源之隙
点评二 金蝶高级副总裁 金卓君
在木桶原理中，决定中国企业发展水平的，常常不只是低的一块板，而是由于板和板之间的缝隙，使得到处漏水。各个部门如果各行其是，销售计划不能对生产计划提供支撑，生产计划不能对采购计划提供支撑，那么低效率、高成本就是必然的结果。
在信息系统的建设中，既不能太保守，也不能太激进，只有让信息系统和公司本身变革适应力相匹配，这个信息系统才能起到切实的作用，降低企业风险。
快速发展的企业，如何在速度、质量、成本三个方面提高竞争力呢？这样一个课题，也恰恰是A公司碰到的问题。下面仔细分析一下，究竟一些怎样的障碍成了A公司发展的瓶颈。
五大管理瓶颈
第一，机会管理和响应速度。A公司在客户需求和计划上有一个症结：当客户需求来的时候，它不能知道企业内部生产、库存是多少，未来生产计划是什么样，可以向客户承诺什么时间交多少数量的产品，因为整个生产系统对他来说是一个黑匣子，不能很快地对市场需求作出反映。同时又有一个死结就是不能很好地预测未来客户的需求，所以它不断改变生产计划，使得整个企业经营紊乱，月度计划执行率只有50％，周计划执行率只有75％，三天内的计划执行率只有90％。
第二个问题，它没有一个合理的利用资源的计划系统，使各个部门各行其是，销售计划不是以销定产，以产定供，而是“各自为政”。这也是今天很多的成长性的企业具有的问题。如同业界人士所说，在木桶原理中，决定中国企业发展水平的，常常不只是低的一块板，而是板和板之间有很多的缝，使得到处漏水。各个部门如果各行其是，销售计划不能对生产计划提供支撑，生产计划不能对采购计划提供支撑，那么低效率、高成本就是必然的结果。
第三个症结就是执行管理的能力弱。这也是今天很多中国企业面临的一个共性的问题。企业在高速成长的时候，业务等各方面不断发生变化，现有流程根本不适合今天的运行模式，由于缺乏规范的流程和制度，以及执行的管理系统和控制手段，就不能保证整个基层业务的有效开展。采购计划、生产计划、销售计划在执行过程中，没有很好地执行和监控。
第四个症结，就是不能为企业运作提供一个统一的数据平台，缺乏基础的管理信息系统。很多企业不知道客户资源、产品信息、供应商信息、技术供应信息等，而很多的信息都在发生变化，每个部门都各有一套信息，设计已经改了但是车间组装的东西可能还是原来的设计，不能满足定单的交付。
第五个症结就是财务管理和现金陷阱。高速成长的企业里面，财务计划和控制能力弱，和现金陷阱是非常突出的问题。如果计划是各自为政的计划，采购不是为客户的定单采购，生产不是为客户的定单生产，就会造成客户的现金回不来，企业拼命地在应收帐款这样的循环里面抓住机会，就是陷到了现金的陷阱。而很多的采购不控制，现金就变成了库存。
以上是谈到A公司碰到的五个症结，即营销管理系统、计划系统、执行管理系统，技术管理系统和现金管理系统，五个症结使得企业效率降低、成本上升、质量难以提高。这样一些症结也是高速成长的企业现在面临的共性的管理症结。
一家咨询公司曾总结出一条曲线，指出在信息系统的建设中，既不能太保守，也不能太激进，只有让信息系统和公司本身变革适应力相匹配，这个信息系统才能起到切实的作用，降低企业风险
