打通产供销三大环节

第一个是建立有效的计划系统，企业有统一的计划，以销定产，以产定供，才能为客户服务。金蝶K/3系统通过MRP计划，根据对销售的预测和客户的定单制定生产计划，然后根据生产计划制定物料清单，通过对物料清单对要用什么产品、库存多少产品、实际生产线上的动态情况、采购的动态情况的一个综合平衡，出来采购计划。通过MRP可以做到以销售驱动来定产，以产来定供，使得产供销成为一个有机的整体，真正解决高库存和缺料并存的问题。

第二，高效计划，敏捷制造。通过一体化系统使营销和生产环节沟通无间，生产动态信息支持营销快速响应客户需求，CRM提高营销过程管理水平，改善预测准确度。企业一定要建立营销管理系统，计划没有变化快，市场变化是无序、频繁和不可预测的，要管理需求的源头，使它是可预测，可控制的，这就取决于营销系统，营销系统一体化使得营销和生产互相配合，当客户提出需求时，可以在线的查询到已有的定单，成品计划，然后可以确定合理的交货数量和交货期，快速响应客户的需求。一般情况下，如果没有一个整体的系统，确认销售起码是以天为单位，但如果有产销结合的系统，可以在几分钟内确认。

其次就是用CRM系统管理销售全过程，这一点非常重要，很多中国企业说现在机会很多，多的忽略了对销售的预测和控制，因为市场是不可预测和多变的。但是，相信销售是可以预测的今天的中国企业非常重要，如今，销售预测可以通过CRM实现，CRM可以有效管理整个销售过程，对销售作出预测，这对企业的均衡生产是非常大的帮助。

第三， 强化过程管理和执行监控。ABC公司需要建立一个生产控制系统，也就是执行系统。如果执行系统不透明，就没有办法调整和修正计划。绩效管理系统（BPM）可以对生产全过程进行绩效考核，对产品的考核可以提高质量，对生产考核可以提高效率。通过BPM的系统可以直接导到经营管理系统，支撑产供销和成本的核算，这是对整个技术系统统一的管理。

第四，通过库存管理降低库存。

第五，集成应用管理技术和工程技术。

通过以上几个子系统的重点建设，能够系统解决企业现在面临的最关键流程和管理瓶颈。把产销供三大环节、四个层次打通，使整个企业变成了一个有机体，来适应市场的现在变化。

控制业务流程

点评三 德勤高级顾问 薛梓源

无论是A公司整个集团还是其电子生产子公司，实现发展目标均可以通过信息系统来加强管理，固化业务流程。但是这个实施一定要建立在一套比较规范的内部控制体系之上。这个内部控制体系规范，除了规范业务流程之外，要明确定义权责利。

A公司是一家成长性的企业，这家企业在成长过程中面临很多的问题。重要的一点是部门之间的目标不明确，对下属的一些分公司、子公司的管理有一定的难度。对于其电子生产子公司，主要的目标是提升全面的制造能力，降低成本。

无论是A公司整个集团还是其电子生产子公司，实现发展目标均可以通过信息系统来加强管理，固化业务流程。但是这个实施一定要建立在一套比较规范的内部控制体系之上。这个内部控制体系规范，除了规范业务流程之外，要很明确地定
义权责利。

在流程方面特别强调流程都是衔接的，如果流程不衔接，采购部门做自己的事情，生产部门做自己的事情，销售部门也做自己的事情，就不可能流程优化，提升效率。

加强系统流程的规划有三个方面，第一就是加强财务管理、应用ERP系统；第二，运用信息系统的数据进行绩效管理，而一些管理软件厂商提供的绩效管理系统可以把ERP系统的数据库进行汇总和分析；第三，掌握企业管理理论工具，如通过包括平衡记分卡，进行战略决策、战略分析。

目前，国内一些管理软件中，加入了绩效管理系统，这些软件主要是进行分析，而将企业的ERP系统与绩效管理、决策支持紧密结合在一起是关键。ERP数据怎样提出来，然后再放到系统里去，是很重要的方面，很多的企业做得不好。

因此，要明确绩效管理是一个体系，包括战略决策的执行、业务计划的执行，包括怎么去考核业绩，这都需要设计一些控制点，将决策、日常运行，包括运行以后的效果很好地结合在一起。然后与企业其它资源管理系统结合起来。

面对A公司的困境，管理层的决策怎样快速下达，怎样快速从业务部门提取数据，包括部门之间目标的明确，职责的名确，包括操作过程中不规范工作的防止，可以通过借鉴管理软件系统进行明细化管理。