当越来越多的中国企业行走在集团化道路之上时，人事，仍然是这条道路上最关键的因素之一，除了抓牢下属企业CEO及CFO等核心领导成员的人事任命权和管理权，更重要的是管理和调配优化整个集团的人力资源。

　　调查表带来的困惑
　　2002年，一个看似简单的问题困惑着深圳中航集团的人力资源经理陈宏良——如何才能清晰、明确地掌握目前集团所有员工的信息数据？
　　这可不是一件轻松的事情，陈宏良所在的深圳中航拥有10000多名员工，而这10000多名员工分散在中航集团下属的高科技工业制造、地产物业酒店、进出口贸易、百货零售和金融证券各行业企业中。其中既有中航实业、深天马、飞亚达、深南光等四家境内外上市公司;又有天虹商场、深南电路、江南信托、江南证券、中航地产等行业企业。

　　在这样一个业务繁多、人数庞大的集团企业从事人力资源管理工作，的确不是一件简单的事—全集团并没有统一的人事信息平台，散落在几十家骨干投资公司的人事信息都以手工填写的方式收集，集团总部无法根据需要清楚地查询各公司的人事信息，更不要说为管理层决策提供支持了。

　　1999年，陈宏良第一次在集团内部做大规模调查，他想要了解几年之内进入中航的大学生的基本信息、所学专业以及岗位变迁情况。结果需要把纸质调查表下发，然后回收并一张张登记，工作量之大超出了陈宏良的想象。所以当三年后陈想要再做一次这样的调查的时候，手工调查的难度太大而时效性太差的问题又一次凸现出来，调查表是个小问题，真正让陈宏良困惑的是，如果不能清晰、明确地掌握目前集团所有员工的信息数据，管理层怎么对人力资源状况作出决策，又如何根据集团战略规划调配整个中航集团的人力资源呢？

　　“人”的管理短板
　　 陈宏良的担心并非杞人忧天，“调查表”问题的表面现象是中航集团对员工人才的基本信息掌握的不够清楚、及时，深层原因却折射出中航集团人力资源管理的现状——是“人事”管理体系与企业战略目标不挂钩。

　　中航给自己定下了3年后营业额达到80亿的目标:打造一流企业，持续快速增长，还要“在进入的若干个行业成为一流”。但与此相对应的是，中航现行人事管理机制较为滞后，没有系统地建立人力资源体系，岗位职责未随着公司发展、战略的变化重新界定，企业目标传递不下去，缺乏对员工公平客观的评价和有效激励机制。

　　人力资源管理体系的滞后带来的更大的后果则是——员工观念和企业文化的滞后，观念滞后，缺乏市场意识，危机感不强;同时过分关注纵向的等级，而非横向的协作。在现代集团企业制度中，战略管理系统和企业文化系统成为必需把握住的两大体系。深圳中航已经把总部定位为战略控股公司，要改善“人”的管理短板，中航必须在集团管理中把人力资源上升到战略层面。

　　2003年上半年，中航的人力资源改革启航。此时，没有一套先进的IT系统支持，中航如何能够把复杂的绩效管理制度固化下来？建立HR管理平台的需求已如箭在弦上，需要的只是一个恰当的时间和契机。

　　绕过“个性化”陷阱
　　10月，人力资源体系改革进行到“绩效考核”阶段。这正是HR实施的非常好的契机，可以把新的管理成果方案搬到IT系统中固定下来。不过这对深圳中航来说又是一个考验:HR的选型并不是一件容易的事情，甚至要难于ERP的选型。原因何在？

人力资源管理系统与ERP最大的不同点是其个性化的要求很高，每个集团企业必定有非常多属于本集团的特殊管理模式与方法，同时各下属企业又有不同的地域特征和管理模式，个性色彩十分强烈。IT系统需求的个性化和管理软件的通用化之间的问题 是近年来业界最头疼的，深圳中航能绕过这个陷阱吗？

　　金蝶公司从1996年就开始与中航集团在财务系统上的合作，几年合作的良好基础使得中航特别信赖金蝶，加之了解金蝶在HR上的开发的能力，于是中航决定把橄榄枝抛给自己的老伙伴。
 
　　虽然选择了自己放心的伙伴，陈宏良的心却没有放下:中航新的人力资源管理体系在建立的时候没有考虑软件实现的问题。这套方案能够完全融合进金蝶K/3-HR系统吗？中航是否会掉进HR的“个性化”陷阱里？
 
　　不过，事实证明陈宏良的担心是多余的，经过双方的共同努力，在金蝶对K/3系统进行了一系列的调整和修正后，金蝶的HR管理平台做到了原汁原味地承载中航的人力资源重构方案。
 
　　金蝶是如何成功地绕过“个性化”陷阱呢？陈宏良总结:“第一，金蝶的产品有相当普遍的灵活性和适用性;第二，金蝶的研发人员、实施顾问能够及时做一些微调，他们的产品本身也为企业根据自己的实际情况，运用方案留有余地，并不是说这个系统就是死的，不能动的。”

　　绩效管理并不虚幻
　　说到绩效管理，从“平衡计分卡”到“360度评估”、“战略地图法”、“三分法”……时髦的观点和方法层出不穷，大家却好像更茫然了:无论如何考核，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金;从咨询公司获得了一套绩效管理方案，除了让HR部门觉得额外增加了许多工作，并没有带来业绩的提升。

　　绩效管理是不是真的华而不实呢？
　　在陈宏良看来，绩效管理本身是一种目标管理的形式，是公司价值导向的体系，而目标管理应该是一种分层管理，在中航的方案和金蝶的HR系统中，价值导向、目标管理这些原则都能够很好地体现出来。 现在中航集团总部绩效考评应用目标的制定、下达、考评、查询、薪金计算查询等完全在K/3-HR中应用。

　　开始时，员工的抵触情绪不可避免，第一，从不规范的工作流程到一个固化的信息化平台，员工们十分不习惯。第二，人力资源改革分流了一部分员工，对此许多员工觉得想不通并感到有压力。经过一个季度的考核后，大部分的员工已经认可了绩效考核，因为它让员工实实在在感受到素质的提升;而中层管理者也感觉到了对组织绩效改善的帮助，通过K/3-HR系统，大大提高了人力资源工作的效率，而且可以防止部门体系大而造成的遗漏和偏差。

　　同时，系统运行对理顺整个集团的人力资源管理流程起到了很大的推动和督促作用，绩效考核更可以加强上级与下级的互动，激励和压力的传递，而管理的核心其实就在于沟通。

　　中航的经验说明绩效管理并不虚幻，以传递公司价值导向为根本目标，建立一套适合自己的岗位体系、绩效体系、薪酬体系，用IT系统固化之，并在实践中不断改善它，当然从员工、经理到管理层都重视也是一个根本原则。

　　走向春天的中航
　　虽然HR改革还没有做完，但“药效”已经一点一点慢慢体现出来:HR工作上升到战略的高度，人力资源部门为公司和员工创造有效的价值;员工的绩效考核在集团总部全面的应用，员工、经理、管理层在系统实现绩效考核日常管理工作;员
工市场意识增强，具有危机感，打破了求稳心态，公司目标层层传递，员工具有压力感。管理短板一点点被补上的深圳中航焕发出了活力，组织生命力的最关键在于“做活”,深圳中航离自己的春天不远了……