■文化冲突是造成“天花板效应”的主因

　　跨国公司的全球化扩张促使对人才的极大需求，全球与本土人才的融合、矛盾和蜕变，导致职场出现了所谓的“空中飞人”。然而身在跨国公司的中国本土职业经理人却也有他们自己的苦恼。所谓“高处不胜寒”，他们越往上晋升时越难跨越职场的“玻璃天花板效应”。这种文化冲突使得职业经理人已经有些迷失了方向。

　　为什么在跨国公司里大风浪都经历过来了，最后还是会被这层透明的天花板挡住了前进的去路呢？许多人都会很自然地归结为文化差异。在刘群阁看来，这种天花板效应其实涉及诸多复杂的因素。“各国企业都有很大的文化差异，了解这些异国文化差异是适应企业管理不可或缺的，否则就会成为职场的绊脚石。”他提醒道：“在外企工作的高层职员要充分注意到这些文化差异，相比之下，法国公司更欣赏把生活和工作分开，并不欣赏中国人所崇尚的勤奋；英国人更倾向于保持固有的传统，不愿意更多的突破；相反，在美国企业，他们更欣赏有创意，具有开拓精神的人才。”杜小晖也认为，不同的企业有着完全不同的企业氛围，欧洲企业相对轻松，重视休假，工作井井有条，在美资公司里，企业文化浓，包容性强，提倡个性，相对压力大，进步空间相对也大。本土经理人要学会尽快适应文化差异。

　　康莹仪教授则认为，其实并非是文化差异限定了他们的发展，而是本土经理人对国外文化自然排斥的结果，这种心理暗示使得他们很难融入异国文化。其实在跨国企业中，出现的各种派系也是由于文化沟通上的障碍，如果本土经理人只在本土圈内交往，不尝试着融入异国文化，这种文化鸿沟只会越来越深，这才是他们无法进入公司核心领导层的一个原因。

　　■文化差异并非不可跨越

　　那么，文化差异是很难跨越的鸿沟吗？一位在外企工作多年的老员工认为，文化差异并非无法跨越。“应当说，跨国公司在不同发展阶段有着不同的用人需求，跨国公司在本土化的过程中，他们在中国的理想候选人，当然是有两种语言背景的，专业化知识背景，素质要求高的人。这时国内的职业经理人当然很容易取得成绩。然而当公司业务需要同国际接轨时，中国本土职业经理人的思维方式、视野、海外经历、文化背景及成熟度还有些差距。只要积极培养自身多元化能力与沟通能力，这些都不存在障碍。”

　　在某些中国本土职业经理人看来，天花板效应的形成是外企高层领导的刻板成见。然而张艳珍却反思道：“其实关键问题不在于外企的高层领导，而是华人经理人自身的成熟度不够。”她认为，许多的职业经理人意识到了这种文化差异，却无从着手去改变这种现状，也不知道如何改变，虽然机会是平等的，也只好自动放弃。张艳珍很乐观地说：“中国本土经理人在向高层晋升过程中，最缺乏的其实是‘软技能’。相比在国内的职业发展，越往高级管理层走，肯定需要更多的努力。只要能够把眼界放开，培养国际化的思维方式，注重个人成熟度的积累，升职只是个时间问题。”

　　■外企员工的核心竞争力：多元文化能力

　　当本土经理人在职场进退维艰时，似乎进入了高原地带，无论怎么努力都无法再继续前进。事实上，任何企业高层领导都很注重员工的沟通能力。即使是在中国企业内也无法保证完全的沟通。尤其是当本土职员在跨国企业总部任职，虽然在语言上能够流利地同外国人对话，但实际上并不能准确理解谈话的内在含义，也很难确定理解高层领导传达时的真正意图。

　　这种困境很容易被理解为本质的文化差异，本土经理人很可能因为无法改变自己固有的文化传统，而不得不放弃进一步的职业发展。康莹仪教授认为，正是这种画地为牢的思维方式，恰恰限制了职场的进一步提升。跨国公司的全球性拓展，形成的文化已不仅仅是简单的单一文化，在跨国公司的总部，这种管理模式也是呈现多元文化的色彩。文化的矛盾伴随着文化的融合和蜕变，在这个过程中不存在非此即彼，而是多种文化的碰撞。

　　本土经理人其实不必固守某种思维方式或者文化。在跨国公司本土化过程中，领会高层意图之后，采用本土化的思维方式更适合中国的国情。但向国际化发展中，高层管理更注重动机、内在价值观和信仰方面的深层沟通。赵志裕教授认为，本土经理人学会随着文化环境转变并调节对情境的认识，灵活地改变行为策略。多种文化价值的融合与随时切换，才是跨国职业经理人发展的核心竞争力。这种文化价值观的融合体现的是文化的兼容并蓄，既不是回归，也不是背叛。

　　赵教授强调：“多元文化能力是国际职员的核心竞争力，也是跨国公司职员必备的素质，它不是一种不可或缺的能力。本土经理人要对自己的文化客观地评价，有意识地发现自身的弱点，有选择地学习外国文化，才能够更好地利用多元文化优势，开辟新的思维方式和解决途径，在职场上占领制高点。”