在其模式中，IBM使用了以下方法：

　　认可——在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的peer-to-peer和由管理层提供(management-generated)的奖励。

　　工作和生活的平衡——里其特指出，公司的“工作-生活项目”是其工作/生活计划的中心环节，但公司也提供其他多种选择。

　　文化——里其特说，在这方面，变化是显著的(不再要求穿蓝色套装了)，而且是微妙的(对IBM人的看法改变了)。他还指出，公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组”，来建设领导能力。里其特还提到了公司获得奖励的多元化项目。

　　发展——值得IBM骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位，以及用网络基础设施来利用知识管理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致。

　　环境——这涉及到很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境以及取得成功所需要的工具和资源等。

　　“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体验不好，就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。”

　　“这是重大的经营决策你要和其他部门紧密合作才能进行更好的管理” ——劳动力成本管理

　　IBM为重生付出了代价。与薪酬和福利有关的成本已经从1993年的210亿美元增加到2004年的500亿美元。薪酬和福利占总收入的比例也提高了，而且可能继续上升。

　　“我们的人力成本在迅速上升，但数字还是合适的，”里其特说。“我们的服务和软件业务在快速增长，这两项都是相当劳动密集型的业务，而且靠知识推动。劳动力成本管理的复杂程度不断加深。”

　　但他指出，整体的劳动力成本管理不仅仅由公司的薪酬和福利小组负责。其他部门，例如流程管理、团队管理、员工招聘、财务与人才等，都参与了进来。

　　“这是一个重大的经营决策，你不得不和其他部门紧密合作，才能进行更好地管理。整体劳动力成本管理必须成为一种基础的管理工具，在企业层面和业务部门都应如此。你得问自己，我们如何更好地使用预算里的钱？还有如何用我们的投资获得非常好的的回报？”里其特说。

　　后记

　　仍然面临的挑战

　　经过改革，IBM的薪酬体系有以下转变：

　　从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡到区别对待的报酬和由市场驱动报酬；从充满官僚气息，由规则决定到着眼于纪律、灵活性；从按“优点”加薪到按贡献付薪；从按部就班的升职到提升个人的发展空间；从家长式管理的福利到选择和分担成本。

　　尽管IBM的努力还在进行，全面报酬管理已经在为公司描绘新的路线图方面发挥了作用。

　　“我们处在一个快速增长的行业中，这个行业的人才市场是卖方市场。我们经历过这样的特殊局面，即IBM不得不在创建特殊的、高度灵活的薪酬体系，和剥离业务以使我们得以生存之间进行选择。我们曾经面临困境，不得不坐下来好好沟通，解决真正的商业难题，”里其特说。

　　但这并不是说，任何人只要采取全面报酬策略就能轻松解决问题。

　　“全面报酬难以用一句话说清楚。它确实是各种棘手而又相互纠缠的问题的汇总，而这些问题又与管理企业和创造价值的人力资源的基本方法有关，”他说。“全面报酬还涉及成本和投资管理。大多数公司经常忽视了这一点，一直将薪酬和人力资源部门视为公司的后援部门。”

　　前方的挑战

　　在沟通中找到合适的平衡

　　在员工需要时提供信息

　　条件是员工如何需要信息

　　理解沟通的双向性

　　电子商务环境

　　保持灵活度的能力

　　开发有效的整体劳动力成本工具和模式

　　坐下来沟通