20亿规模促成IT再次升级

　　从2001年开始，鲁花的业务出现暴涨局面。销售额从最初的5、6千万元连续翻番，到2002年已经到了几个亿，在2004年底，鲁花的销售额达到20亿元。销售额的增长，仅仅是一个表面现象，其生产规模的扩大，以及生产成本的降低，提高了企业销售能力。

　　2001年鲁花建立新生产厂区，2003年又建立了一更大规模的新厂区；由此，产量也开始翻番。在生产规模扩大的同时，原有应用管理软件的不足也暴露出来，鲁花领导决定对现有IT管理软件进行升级。

　　鲁花在2003年，经过市场调研之后，选择了国内一家应用管理软件厂商的产品，总体费用达到了一百万元。与老系统相比，此套管理软件能够更好地对异地分公司进行实时管理。姜波说，该软件可以减少地域差距，“鲁花领导，甚至在家里就可以看到分公司的帐目和管理；对分公司异地操作的管理、异地办事处的管理，都非常方便。”

　　姜波认为，食品行业有它自身的特殊性，它直接面对的是终端消费，对渠道的要求高，对信息的实时性、销售情况的把握都有很高的要求。随着企业规模的进一步扩大，这种需求就日益迫切；而只有建设与之相匹配的信息化才能与此相匹配；除此，别无他路。 企业和员工达到“双赢”

　　企业信息化代表的是一种管理方式的转变，即意味着在管理方式上追求规范性、标准性和严格性。而中国民营企业的出身，早就决定了它与此几乎背道而驰的一套管理方式--以人情代替制度，以宽松代替严格。毫不夸张地说，信息化建设之所以在中国民营企业举步维艰，绝对少不了这种旧管理方式的“功劳”。

　　有报道显示，民营企业的信息化建设真正成功的也许只有3%，这还是比较乐观的估算。而零点调查的数据显示，民营企业在信息化建设中，总是问题比成就多。很多企业的CIO一致认为，在信息化建设中，技术本身根本不是难题，而最难的就是在实施过程中的人为因素。具体说来，这种人为因素包括两点：一个是企业员工的现有水平不高，接受能力有限，作为应用该系统的主体，很难在短期内达到得心应手，或者对于接受新事物有一种恐惧心理；另外一个原因就是一种根本性的矛盾了：系统的运行和企业内中层管理的利益相抵触，中层管理人员不愿意放权从而抵触该系统，甚至放弃使用，而导致整个企业的信息化建设流产，该项目只能以失败而告终。

　　在春节前刚刚评选出的民营企业信息化建设500强里面，就不乏类似的情况。当然，投资上千万的大型ERP不可能一点用场也派不上，但在这些“人为”因素的干扰下，在谈到信息化带来的收益时，很多企业往往缄默无言；因为信息化在留给他们一个华丽的外表，一个好名声之外，只剩下了看着就闹心的“问题”了。

　　那么这个怪圈能否绕开？鲁花给出了肯定的答案。“一套好的系统，既要有利于企业，也要有利于个人。”姜波很乐观地认为，企业和员工在这一点上完全能够做到“双赢”。事实上，类似的难题也没有放过鲁花。

　　仔细分析一下，鲁花的成功也没有什么特别之处，只是它的管理者多付出了一分耐心和宽容。姜波说，在企业刚刚上马那套软件操作系统时，面对的也几乎都是一片反对声。他们当时的员工几乎都是来自县城，对于这些员工来说，电脑是一个高深莫测的东西，更别说来使用它了。尤其是一些年龄较大的员工，抵触心理更加严重。这时，姜波领导的信息中心只好充当了信息化普及班的角色。对员工的培训和指导直至系统能够正常运行，他们用了将近半年的时间。

　　在多方引导和强调信息化的好处之后，员工的观念得到了转变，自身素质有了质的飞跃，同时企业也奠定了自己信息化建设最坚实的基础；双方成功的做到了“双赢”。