综述

　　重庆红岩汽车 ERP/CRM信息化建设项目从2004年6月中旬至2005年1月经历半年时间，参与人员包括：全国各地18个办事处、整车销售处、整车储运处、技术服务处、市场开发处、配件供应公司、配件中心库、财务部会计处、服务站、信息中心、技术中心、销售公司领导、公司领导、集团公司领导。

　　通过一期实施，为重庆重汽集团开发建立了统一、稳定、安全、可靠、易操作、易维护的销售业务管理信息平台，实现了“整车销售、配件供应、技术服务、信息反馈”四位一体，为公司的管理、决策者提供统一的数据信息资料和科学准确的决策支持。

　　以公司总部及其各地分支机构(办事处)为主体，通过实施 Oracle电子商务套件R11.5.9中文版和部分客户化开发实现销售管理系统中的客户管理、配置管理、整车销售订单管理、经销商网上订单协同管理、整车和备件库存管理、整车发运和在途及接收、改装、改制、销售分析、销售财务以及售后服务管理等核心需求。达到建设企业信息化的两大信息平台的目的：

　　以 Oracle ERP物流、资金流、信息流为主线的企业管理信息平台

　　以 Oracle Portal为主线的企业售后服务管理信息平台

　　一期实施范围包括：整车库存销售系统( ERP)、整车售后服务系统(Portal)，财务应收与总账管理。项目从2004年6月14日开始经历半年的时间，在汉普管理咨公司的大力帮助下,于2004年12月30前全面实施完成。

　　2005年4月27日，汉普管理咨询(中国)有限公司、ORACLE公司在山城重庆举办了题为“管理与IT并举，推进重汽行业发展”的重汽行业管理信息化经验交流会。近二十家国内载货车行业的骨干企业参会。红岩在会上介绍了自己的实施经验。

　　应用需求

　　1、必要性。

　　从大方向来说，信息化是企业发展的必由之路。

　　党的十六大报告中就提出，实现工业化仍然是我国现代化进程中艰巨的历史性任务。信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高，经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子，这是本世纪头 20年我国经济建设和改革的主要任务之一。红岩公司现在实施信息化管理系统是符合大环境的要求的。

　　2、先进性。

　　软件选型来看，选用的是国际上非常先进 ERP软件之一的美国ORACLE公司最新版本R11.5.9。目前，在ERP管理软件领域，最具领先水平的是美国的ORACLE和德国的SAP。红岩选用ORACLE，从信息化软件平台来看已经一步到位，为今后向国际接轨提供了一个统一的基础平台。

　　3、可行性。

　　外国的东西能不能适应中国?能不能适应红岩? ORACLE在中国已经有很多的成功案例。这些案例不一定完全符合红岩，红岩有红岩的实际。红岩的灵活的整车配置与服务是本项目的特点，我们通过在标准功能的基础上进行特定开发，以满足红岩的特殊业务要求，使红岩ERP项目在先进性的基础上体现它的可行性。

　　项目实施过程

　　按照红岩企业项目实施计划和项目管理计划( SOA)的要求，项目共分为六个阶段，按项目验收计划对每个阶段实施由相关部门确认验收：

　　阶段一：项目启动 2004年6月13日- 6月14日

　　召开项目启动大会，确定了实施范围、目标和方法( SOA)以及实施进度计划，同时完成了双方项目组的组建以及理念培训工作，包括BPR、ERP的管理理念和实施方法的培训。并制定了红岩项目组的项目章程，对双方项目组的工作过程进行规范和约束。

　　阶段二：方案设计 2004年6月15日- 8月6日

　　完成 ERP解决方案设计、整车编码配置解决方案设计、服务系统解决方案设计。

　　阶段三：上线准备 2004年7月16日- 8月30日

　　完成财务、分销、服务上线准备工作。提交了《设置文档》、《上线计划》、《操作手册》。需要上线单位(总部、办事处)的准备库存期初、客户余额等数据，由财务部牵头，审计部、销售部联合组合组成清查小组，对上线单位的库存车辆的数量、车型、配置进行了一次彻底的清查。

　　阶段四：系统上线 2004年9月1日- 9月30日

　　阶段五：推广应用

　　办事处推广 2004年10月1日- 12月30日

　　完成成都、哈尔滨、兰州、南昌、北京、广州、昆明、西安、新疆、济南、沈阳、郑州、长沙、上海、厦门、南宁 16家办事处的推广工作。

　　截止 2004年12月项目组完成了红岩汽车总部、18家办事处应收、库存、销售、服务以及铸造厂、车桥厂、转向器厂应收的实施和推广。

　　开发人员在汉普顾问的指导下，基本掌握了报表、服务系统( Portal)开发的技术，按照各部门的实际需求，基本满足了各部门对报表的需求。

　　因此，对照实施服务合同和项目建议书中的阶段性里程碑，汉普实施小组已经圆满完成合同要求的全部实施工作，目前已进入项目维护和持续改进阶段。

　　实现功能

　　1.客户管理

　　对客户的基本信息管理采用Oracle标准功能，一次录入即可共享使用。对客户信息的及时掌控，可支持销售预测计划的准确度与市场开发的战略决策。加上对互联网资源的充分利用，可完善和加强对潜在客户、客户需求的管理。

　　2.整车配置管理

　　重型汽车的销售基本上都要根据用户的具体需要重新配置，而销售、库存、生产完工等都要使用新配置的信息，这项管理成为红岩汽车的特色，所开发的整车配置管理系统解决了多年来由于整车配置描述不惟一导致销售、研发、计划、制造、库存、财务等部门管理和协调难度增加的问题;整车管理从粗放管理向精细化管理转变，大大提高成本和利润核算真实性;既可随时按整车编码查询配置情况，亦可根据其配置信息查询整车编码，还可与其他模块集成;未来制造系统的应用可以保证企业资源全面协同。

　　3.销售订单的管理

　　总部、办事处向经销商、最终购车人的销售业务，通过在系统内建立销售订单，实现整个销售、发货过程的管理和控制。企业在设置系统时根据业务类型及其他因素定义销售订单类型，利用工作流为订单的执行工作提供了更大的灵活性。订单类型由订单头工作流和订单行工作流组成，代表了不同的订单处理过程和控制点。每种订单类型可以有不同的订单编号规则和与之相对应的发票类型。

　　通过对销售订单流程、发货流程进行严格控制，实际业务能够在系统中及时反映，便于查询、监控;对销售业务的监控、管理，总部可及时监控所有销售业务;基于系统的业务处理，对整车销售情况进行统计分析，为领导管理、决策提供依据和信息支持;实现了销售业务与应收财务的集成。

　　4.经销商网上订单协同管理

　　公司的销售策略使经销商实时了解订单的处理状况，达到订单处理透明以及信息及时反馈。

　　登录红岩汽车信息门户(Portal) 后，经销商在“订单协同”页面输入要车需求，经过对应的办事处或公司销售部门审批，该需求订单将与系统实际销售订单关联起来。如果订单不符合要求，办事处或总部销售部门将予以退回。

　　5.库存管理

　　在各自独立的手工信息系统环境中，仅通过自身的完善很难让目前红岩汽车库存管理取得突破性进展，而集成于Oracle企业解决方案之中的库存管理使这种质变成为可能。ERP-CRM项目的实施，实现了对库存业务、销售发货业务的规范和监控，提高了整车及配件库存资源的透明度，提高存货周转率，实现库存信息(现有量和可用量)的充分共享。

　　6.财务管理

　　对现金的控制在企业管理中占有越来越重要的地位，其中应收款的管理更是每个现代管理者所特别重视的。ERP-CRM项目所提供的应收帐款管理正是为满足这样的一个目的而设计的。销售应收款管理的范围非常广泛，包括应收款、预收款、应收票据、借贷项通知、承诺、定金以及其他应收款事项，通过与税务局的出口申报系统建立接口管理应收出口退税事项，并处理债权与收款、预收与应收、应收与借贷项(红字)、承诺与实际发生等业务的冲销或核销。

　　销售财务将与销售管理完全集成，对分公司、办事处的财务状况进行实时监控，提高回款率及回款周期，降低财务风险。通过按国家税务局金税接口标准的要求进行的金税接口的开发实现销售财务的自动开票，对整车的销售、发运、在途、接收、调拨进行实时控制;可随时分析客户余额、帐龄状况以考虑是否催款。

　　7.服务管理

　　服务管理信息系统采用Oracle 分销和服务等标准模块加上客户化的解决方案，利用其强大的标准功能和丰富的数据表单、灵活的开发工具，通过功能、界面和工作流的客户化开发，加上Portal售后服务系统，满足了公司在整车信息、车辆强保卡信息理、用户资料、三包维修记录、车辆维修技术支持库、服务站、供应商配件信息、客户回访信息、服务月信息等多方面业务管理的需求;在售后服务和支持客户关系管理，增加客户的忠诚度，提高服务质量、响应速度和维护记录，降低三包费用等方面奠定了坚实的基础。

　　实施经验

　　截至当前，在红岩信息中心主任谭小龙眼里，此次 ERP项目带给他许多经验:

　　ERP-CRM项目是一个高风险项目，新的管理理念与思想难免会冲击原有的体制、制度与习惯。因此，关键阶段由企业领导小组来把关是项目实施成功的重要保证。红岩汽车一、二把手亲自参与项目进度管理，及时协调解决各类问题;各级领导全力支持，在短短三个月内实现18家二级单位的清算和转型与办事处车辆库存配置清算、办事处客户余额统计等多个重大问题，充分说明了企业变革的决心和推进的力度。

　　谭小龙在重庆接受记者采访时表示， “随着市场竞争的加剧，红岩高层领导决定对分公司的组织架构进行改革，并考虑回收销售权。如果不实施E R P ，企业分公司改制的周期至少要1~2 年。”谭小龙表示，结合信息化的实施，重庆红岩使18家分公司只花半年的时间就成功改制为办事处，实行收支两条线管理，使公司的财务一体化，并强化了对业务及各地办事处的监管能力。

　　汉普倡导“让客户思考”，真正实现知识转移。汉普获取了整车配置编码的优化方案等好的建议，红岩汽车方面则已能独立完成各模块的使用、设置、修改、报表开发，为扩展使用ERP-CRM项目的功能提供了保证，也培养了自己的实施、培训队伍。

　　密切合作是项目顺利实施的重要保证。汉普咨询总监与技术总监参与项目实施，双方互相学习、互相配合、共同解决问题，使项目推进与实施水准大大提高。

　　数据决定成败。我们知道， ERP系统能否有效使用，输入数据的准确性和一致性至关重要。我们常用“进去是垃圾，出来还是垃圾”来形容输入错误数据的不良效果。的确，ERP的最大作用就是建立一套集成而且透明的企业管理体系，如果原始数据都是错误的，ERP就失去了生效的基础，我们就不可能掌控企业的真实状况，资源优化和快速反应都成了天方夜谭。

　　实施 ERP“数据决定成败”是关键,所以红岩高度重视数据的准确性。对于历史遗留下来的数据问题、帐实不符问题，利用这次数据整理进行一次彻底清查，这也是信息化带来的第一项成果，就是基础数据的全面清理实现精细化管理，包括技术数据、物流数据、资金流数据。对于暂时无法处理的历史问题通过设定临时科目进行暂挂待理。绝对不允许将不确认的数据带入系统运行。例如，对于整车库存数，系统只能输入实际盘点库存数，对于实际与账面的差异，只能按照标准的盘点差异方法处理。

　　应用效益

　　首先，我们明确企业成功实施 ERP的标准是什么?业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为，通过ERP，来整合红岩业务各环节的资源并能够提高效率。客观地讲，ERP项目的成本效益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人,以及市场等外部环境的影响问题，不可量化，如何度量IT的价值?除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。

　　对决策层来说，实现很方便地查询到所需要的信息，降低决策中的不确定性和风险。同时，能够利用信息系统监控整个企业的运作。

　　从运营层看，通过一些关键绩效指标来监控企业的运作。 ERP正常运营后，为客户的平均交货时间缩短，应收账周转天数缩短、订单人均日处理量、平均打款时间、订单周期、结账天数、财务报表等得到改善、库存周转率提高。同时，极大程度地改善了基础数据的管理。

　　而对于操作层，实现了业务处理数据的准确性、真实性和及时性。精细化管理的需要与工作量大的平衡得到了综合考虑。这个层次主要是通过一些操作规程和考核措施来保证的。

　　1.库存下降30%以上: 库存资金占用率降低。

　　2.延期交货减少。库存减少并稳定，用户服务的水平提高了，准时交货率平均提高，误期率平均降低，这就使销售部门的信誉大大提高了;

　　3.管理水平提高，管理费用减少.

　　对于红岩来说，实施 ERP-CRM项目后，比较明显的直接效益就在于库存资金占用率的下降与资金运转效率的提高。

　　为什么选择ORACLE

　　Oracle ERP在中国旺盛的生命力是红岩做决策时一个非常重要的因素。

　　“技术先进，设计灵活”是 Oracle ERP获得青睐的重要原因。 作为世界上第二大的独立软件制造商，Oracle采用了最优秀的软件工程学设计了自己的ERP产品，开放与灵活是其一直遵循的设计原则。 而红岩项目 灵活的整车配置与服务是项目的特点。通过在标准功能的基础上进行特定开发，以满足红岩的特殊业务要求，使红岩ERP项目在先进性的基础上体现它的可行性。 ”

　　为什么选择汉普

　　红岩在 Oracle推荐的5~6 家咨询和实施厂商中选择了汉普咨询。这主要考虑到汉普在实施Oracle ERP 软件方面有不少成功案例，同时汉普在汽车行业也有不少相关的实施经验。汉普在近几年为制造业企业实施ERP 的过程中已经摸索出了中国企业在项目管理、变革管理、业务流程再造和技术管理中的风险和对策。汉普咨询在操作咨询项目上的一些具体做法也独具特色：传统咨询业巨头麦肯锡留下的经验是：不要过深地介入到客户的实施过程,而汉普则反其道而行之，与客户进行零距离接触。汉普公司项目总监陆毅认为，双方的精诚合作相互体谅是项目成功实施的重要保证。

　　展望未来

　　目前红岩已建立了覆盖全公司的 100M光纤局域网络、把700余套计算机客户端联在一起、局域网络外通过防火墙和15M ATM宽带实现访问，现有的应用系统有CRM、二维三维CAD、CAPP、OA、财会电算化、车桥厂 “生产过程物料及质量追踪系统”、整车装配物料配送系统、质量管理管理信息系统等，

　　以上应用只是红岩信息化建设中的第一步，企业信息化建设是一个长期工作。红岩今后信息化建设还有 ERP的采购、供应链管理、制造、财务管理、人力资源等，CAD、CAPP的深化应用，CAE、PDM、CAM的应用等。随着不断深入，会有越来越多的问题需要我们去研究解决，它还需要我们继续付出艰巨的努力，才能真正提升公司信息化建设水平。

　　通过公司信息化建，我们充分认识到企业信息化建设带来的价值是潜在的和不可估量的、通过信息化建设，实现企业的业务重组，实现企业现代化管理，提高产品设计能力和工艺水平，提高产品质量，加强员工组织、规范员工行为和改变员工的传统工作模式、提高员工的业务素质，使企业在市场的竞争中立于不败之地。

　　通过公司信息化建暴露的安全和可靠性问题，需要加强网络安全管理、病毒防范与数据保密等工作。