综述

　　广州铁道车辆厂是中国国家“七五”建设的重点项目，建于1986年，1990年投产，是以铁路冷藏、保温车辆为主产品的大型机械工业企业。投产十年来，工厂工业产品销售收入以平均每年递增24.4% 的速度增长。除主产品“B6”型加冰冷藏车外，还开发制造了新型机械冷板冷藏车、数控切割机、液压机、剪板机、化工产品等等，创办了7 个经济实体，多元化经营格局初具规模。工厂被花都市工商银行评为AA级信用单位。

　　2002年3月，工厂ERP项目正式启动。广州铁道车辆厂ERP项目推进办公室和汉普管理咨询(中国)有限公司通力合作，积极组织推进企业资源计划系统(ERP)及企业信息门户系统(EIP)的实施。通过项目组成员的共同努力，建成了两大系统的基本框架，ERP系统的财务、分销、制造三大系统已于2003年元月全面上线正式运行，实现了物流、资金流、信息流的全面集成，圆满完成了ERP项目所确定的各项目标。

　　行业背景

　　中国传统的生鲜运输工具是冷藏车和冷冻车。根据市场分析和专家预测，国内冷藏车、保温车的需求量每年为1万台左右，其中，冷藏车的销量大约为几千辆。发达国家冷藏运输率达50%以上，而中国只有15%，因此冷藏车市场前景看好。而与此同时，国际市场需求量也以每年10%的速度递增。所以目前正是发展冷藏车、保温车制造业的有利时机。

　　应用需求

　　广州铁道车辆厂占地74万平方米，销售收入2.8亿元。“十五”要达到3.5亿元，其中多经收入占1/3。目前主要产品是冰冷车厂修。冷板车制造和客车厂段修能力在“十五”期间形成。全厂共计31个部门。“十五”期间按规范化的现代企业制度构建母子公司式企业集团有限责任公司，集团本部为宏观管理及结算中心，各子公司为成本中心和利润中心。现场管理已通过原中车公司II级认证。而质量管理体系通过了ISO9002体系认证。企业各项管理已逐步规范化、标准化。新建货车修理十条工艺线，广泛采用计算机控制技术，提高了技术装备水平。

　　工厂领导高度重视企业管理信息化技术应用，已在工厂“十五”规划中规划了未来五年的信息化建设宏伟蓝图。在“十五”期间，广州铁道车辆厂要建成统一、完整、高效的企业内部信息网络和应用平台，运行集货车信息系统(HMIS)、企业资源规划系统(ERP)、办公自动化系统(OA)、计算机辅助设计系统(CAD)、国际互联网技术(WEB)等子系统为一体的企业集成管理信息系统，建立全厂的统一数据库，实现工厂主业系统货车修造、客车修理的统一管理，促进企业物流、信息流、资金流的集成和优化，全面提升企业的技术水平、管理水平和产品质量。使企业管理在“十五”期间能够实现跨越式的发展，增强企业的市场竞争力。

　　具体到ERP项目，目标有五个：

　　重点解决成本核算问题、生产计划采购计划的衔接问题、质量管理问题、采购环节的供应商管理和采购控制问题、仓库管理问题、财务自动化管理问题;

　　实现传统管理模式向以IT技术为基础的供应链管理模式转变;

　　实现全厂办公信息共享平台的建立;

　　实现财务集中控制管理，提高财务预测和控制能力;

　　在采购物流环节，初步建立保证系统高效运行的激励机制和监督机制。

　　另外，企业高层还希望籍此建设企业信息化的三大信息平台：以Oracle ERP物流、资金流、信息流为主线的企业管理信息平台;以Exact EIP为主线的企业知识管理信息平台;以MS_Exchange企业内部电子邮件系统为主线的企业内部信息交流平台。

　　解决之道

　　自2002年3月工厂ERP项目正式启动以来，ERP项目推进办公室和汉普管理咨询(中国)有限公司通力合作，积极组织推进企业资源计划系统(ERP)及企业信息门户系统(EIP)的实施。通过共同努力，建成了两大系统的基本框架。ERP系统的财务、分销、制造三大系统已于2003年元月全面上线正式运行，实现了物流、资金流、信息流的全面集成，圆满完成了ERP项目所确定的各项目标。

　　根据工厂信息化建设规划，第一期项目目标主要是实施以车辆分公司、财务部、物资储运分公司、冲压分厂、制材分厂、机械装备分公司等单位为主的集财务、分销、制造三大系统的企业资源计划系统(ERP)和建立整个工厂的企业信息门户系统(EIP)。

　　2002年初，工厂成立了以副总工程师史蕾为组长，综合技术部牵头，管理发展部、财务部、审计处、纪委办等相关部门参与的商务工作小组，具体负责软件的选型、实施服务商的选择以及硬件、网络建设的招投标工作。商务工作小组进行了大量的市场调研分析，通过公开、公平、公正的招标方式，完成了系统软件、实施服务商的选择和硬件网络建设工作，商务工作小组最终选择了Oracle 11i 软件作为ERP系统，选择了荷兰的Exact公司的产品作为EIP系统，选择了汉普管理咨询(中国)有限公司作为项目实施服务商。

　　2002年3月,汉普公司开始负责对广州铁道车辆厂信息化建设项目进行实施。实施内容包括广州铁道车辆厂组织结构框架的咨询及设计、广州铁道车辆厂核心业务流程的优化设计、ERP重点岗位体系的优化设计、企业绩效监控体系的咨询及设计、Oracle ERP系统实施、Exact E-synergy系统实施。

　　其中Oracle ERP系统实施包括财务、采购、库存、制造系统的实施，共12个模块：总帐、应收、应付、资产、现金、成本、采购、库存、物料清单、生产计划、质量、车间任务。ERP总体方案面对整个广州铁道车辆厂，对涉及ERP主产品的的相关部门包括财务部、物储分公司、车辆分公司、冲压分厂、机装分公司进行实施。

　　按照广州铁道车辆厂的实际情况和项目管理计划(SOA)的要求，项目共分七个阶段，按项目验收计划对每个阶段实施确认验收：

　　阶段一为2002年3月20日-5月15日，是项目启动，实施BPR阶段;

　　阶段二为2002年5月16日-6月28日，完成ERP总体解决方案、EIP系统解决方案的设计阶段;

　　阶段三为2002年7月01日-7月31日，完成财务分销上线准备工作，制造上线部分准备工作;

　　阶段四为2002年6月22日-8月08日，完成EIP实施;

　　阶段五为2002年8月1日-9月1日，完成财务分销上线工作，制造上线部分准备工作;

　　阶段六分为两个部分，一是2002年9月01日-9月30日，制造上线，财务分销完成对帐、二是2002年10月1日-12月30日，系统三大模块集成试运行。

　　阶段七即2003年1月1日-2003年3月15日，ERP三大系统甩帐全面切换集成。

　　截至当前，项目已进入维护和持续改进的阶段。在刘唐洪厂长眼里，此次ERP项目带给他许多经验:

　　首先，强有力的组织保障是项目成功实施的关键。为了确保ERP项目的顺利实施，工厂成立了以党委书记、厂长为组长的ERP领导小组，并抽调各主要业务部门的领导和骨干组成了ERP项目推进办公室，管理发展部部长杨剑群、车辆分公司副经理熊贵民分别担任项目经理，为项目的顺利实施提供了强有力的组织保障。项目实施过程中，工厂领导对项目的实施给予了高度重视和大力支持。在每月一次的例会上，对项目的实施都提出明确要求，还定期听取项目实施情况汇报，定期主持召开项目领导小组会，研讨、制定项目实施总体解决方案和实施步骤等，协调、处理、解决项目推进过程中所出现的各种问题和困难。各级部门领导也对项目的实施密切配合，精心组织。如车辆分公司在制造系统上线过程中，分公司经理张葵、熊贵民每天主持召开碰头会，研究解决系统上线后所出现的各种问题。正是因为工厂领导的直接领导，各部门领导的积极配合，确保了项目实施的每一过程包括流程优化、系统设置与测试、网络建设、人员培训、基础数据准备、系统与手工并行、正式运行等工作都能得以顺利实施。

　　其次，加强项目管理是项目成功实施的有效措施。广州铁道车辆厂是以修理B6冰冷车为主的企业。修造业的特点是每辆车的修理量都具有不确定性，这决定了该厂实施ERP系统的特殊性，也是ERP系统在修理行业的一次全新的探索，其难度和风险可想而知。因此在项目实施开始时，就按照项目管理，严格制定每个阶段项目的实施范围、目标、方法，并通过制定严密的周计划，坚持每周的碰头会制度、阶段性的领导小组会制度、以及制定相应的报告机制和明确每个阶段的成果等措施，确保了项目实施能按计划进度进行。在每个系统上线前都作了充分准备，上线前召集了各有关单位研究分析可能遇到的各种问题和困难，进行了详细的布置，并把一些注意事项编发成册发到各有关单位。同时，针对系统上线后所出现的问题，推进办和汉普公司项目组能够及时进行沟通协调和处理，使系统上线运行以来始终处于受控状态，各功能模块运行正常。在试运行中，不断修订、完善个别模块的设置方案，使系统运行更合理、更顺畅。

　　第三，优化业务流程是ERP项目顺利实施的先决条件。曾经有人作了这么一个比喻，“有了ERP系统就好比有了辆好车，有了经过培训的员工就好比有了好司机，但是如果不改变不合理的业务流程，再好的车，再好的司机，没有好的路也跑不起来”。因此，广州铁道车辆厂管理层认为，引进ERP先进的管理理念、管理思想、管理方法对企业进行重组整合，构筑新模式、组建新架构、再造新流程就成为必然。他们在广泛深入调研的基础上,根据ERP系统的管理理念和功能特点，设计完成了ERP核心业务流程52项(其中：财务17个 ，分销16个 ，制造19个)，完成了ERP核心业务流程各岗位描述和KPI指标体系设计，同时还协同人力资源部对机关部(处)室进行了组织架构和职能配置设计、定岗定编、岗位描述，为机关工作人员竞聘上岗工作奠定了良好的基础。为保证ERP的顺利实施，参考汉普项目组的BPR方案，工厂管理层大胆决定对中层领导干部实施全员解聘，重新考试竞聘上岗，为ERP的实施提供了强有力的组织保证。

　　第四，扎实有效的培训工作是ERP项目成功实施的基本保障。ERP同手工管理的一个主要区别之一在于它是一种规范化的系统，它要求各级管理人员要有严谨的工作作风。在ERP系统中，每一项数据、名词和术语都有严格的定义，每一项事物处理都有严格的程序。它要求每个人员不仅知道本岗位的工作要求，也要了解本岗位的工作质量对其它岗位工作的影响。这就要求要有一支高素质的员工队伍才能满足要求。因此，广州铁道车辆厂十分重视培训和宣传发动工作，在项目实施前就组织进行ERP实施与应用理念培训，邀请著名的ERP专家金达仁先生来工厂作ERP项目专题讲座。并通过各种形式、渠道大力宣传工厂推进信息化建设的必要性和紧迫性。在项目正式启动之后，他们更是把培训工作作为头等大事来抓，把培训工作贯穿于实施的全过程，分层次、分阶段抓好培训工作。通过对管理层的理念培训，使管理层对ERP系统的管理思想、管理方法、功能特点有了初步的了解，为实施过程中解决新旧模式转变奠定基础;通过对推进办人员及关键用户的培训，为工厂培养了一批熟悉掌握ERP各模块功能以及系统管理和开发的专业技术管理人员，为将来系统的正常运行提供了保障;通过对各模块操作人员的培训，为工厂培养了一批ERP系统模块的操作人员。各有关单位也针对各自的情况抓好培训工作，如物资储运分公司他们针对管库员文化素质较低，计算机操作不熟练等情况，主动组织ERP知识培训班和计算机操作培训班，为分销系统提前切换创造条件。据统计，今年以来，工厂共举办ERP知识培训班25个，有近921人次参加了培训。通过实施ERP，推行全员竞争上岗，在工厂内掀起了学习计算机的高潮，使工厂的计算机应用水平有了较大的提高。而且在培训过程中，他们不仅仅是简单地教会员工使用软件，更重要的是通过培训逐渐转变了员工对新的管理思想的认识和态度，不断了转变观念，提高素质。

　　最后，有一支能打硬仗、甘于奉献的实施队伍是实施ERP项目的有力保障。实施ERP项目是一项系统工程，牵涉面广，工作量大。项目实施以来，推进办和车辆分公司、物储分公司、财务部等有关单位的同志为了确保项目按总体进度进行，利用周末和节假日时间全身心投入工作，没有任何怨言，心里想的只有项目能够顺利实施。技术开发组的司东、严旻昊、陈艳琴在汉普顾问的指导下，短时间内就掌握了报表开发技术，承担了全部的报表开发任务。也正因为有这么一支能打硬仗、甘于奉献的实施团队，使得项目的实施能按计划顺利推进，完成预定的各项目标。管理层认为，他们在整个项目实施过程中所体现出来的无私奉献、敬业爱岗的精神是广州铁道车辆厂一笔宝贵的财富。