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哈尔滨东安汽车动力股份有限公司信息化案例

  哈尔滨东安汽车动力股份有限公司(以下简称东安动力)是由哈尔滨东安发动机 (集团)有限公司独家发起、采取募集方式设立的股份有限公司,于1998年10月14日在上海证券交易所正式挂牌交易。企业资产总额为:224,618万元,其中固定资产原值149,223万元,固定资产净值72,587万元,流动资产121,218万元。东安动力生产的微型汽车发动机产品质量和技术水平一直居于国内同行业领先水平,曾先后荣获"中国名牌产品"、"中国企业优秀产品"等荣誉称号,被列为中国机械工业百家最大企业、全国500家最大工业企业之一。目前东安动力拥有缸体、缸盖、曲轴等14条冷加工生产线和铸造、喷漆等7条热加工生产线,已达到年产40万台微型汽车发动机的生产能力。

  随着国家政策的调整,微型车市场面临前所未有的挑战。销售形势的下滑,给我们企业的生存发展带来了巨大的困难。在这种形势下,除需要努力开拓市场、创造良好销售业绩外,我们还应持续改善企业内部管理机制、加快企业反应速度,为向管理要效益、降成本创利润奠定良好的基础 。

  在这种形势下,通过先进的管理手段、管理思想来保障企业的持续发展,显得尤为重要。信息化为我们提供了这种手段。

  —哈尔滨东安汽车动力股份有限公司总经理 马川利

  挑战

  随着中国加入 WTO,全球经济一体化的到来,市场竞争日趋激烈,高技术、高科技越来越成为推动经济发展的动力,信息显得尤为重要;同行上海大众、长春一汽、东风汽车等早在几年前就已经开始了信息化建设,就连竞争对手长安、合作伙伴昌河、哈飞也已实施信息化建设,并引进了国外先进的应用系统,同时不断向东安动力提出信息化、数字化要求。对于东安动力来说,面临着巨大的冲击与挑战。面对千变万化的市场,面临同行的竞争与压力,东安的技术与产品已经显现落后趋势。

  事实上,东安动力已经连年对人员、设备进行过调整与改造,引进了先进的生产设备和产线,投入了大量的资金用于购买计算机等单机产品,但应用效果不大:没有实现资源共享,无法有效进行深层次管理,不能发挥计算机应有的作用。而随着国家产业政策的调整,微型车市场面临前所未有的挑战。销售形势的下滑,给企业的生存发展带来了巨大的困难。

  如何应对这来自内外的压力与挑战,增强企业的反应速度和反应能力,提高企业的竞争力,如何降低成本,提高效率,加强管理,成为东安动力领导的一大课题。同时,从各方面的管理反映出单靠手工管理已不能从根本上解决企业存在的问题。具体表现在:

  • 库存管理

  生产过程中在制品多,原材料、中间产品及产成品库存量大,占用大量流动资金。一方面是大量库存占用,另一方面又存在缺料问题。存在帐物不符现象。

  • 销售与计划的平衡

  东安动力的主要产品有 DA462D、DA462-1AD、DA465QD、DA465Q-1AD、DA468QL等五大系列,产品的种类比较多(100余种发动机,常用机型40多种),生产变化比较频繁;而面对的主要客户仅有哈飞、昌河、吉林等几个较大的车厂,产品客户相对单一,生产是根据客户需求组织实施而不是按订单生产。销售计划的频繁变更使销售计划与生产计划失去平衡。

  • 生产管理

  生产难以均衡,经常发生缺件现象。

  各生产车间对在制品的管理不清晰,不能清楚的掌握生产状况 , 每日的确切生产数量。

  对生产车间领料没有严格控制 , 这样会有丢料, 浪费现象。

  对生产车间的设备管理不够 , 不能清楚的分析各生产车间的生产能力。

  • 成本管理

  长期以来,成本核算与管理一直是制造企业不断研究的问题,并期望通过优化成本核算实现会计人员由核算型向管理型过渡。当前,随着国家政策的调整,微型车市场低迷,东安动力面临前所未有的挑战,如何降成本、增强企业竞争力,是摆在我们面前的一大问题。过去在手工模式下,是由车间会计先计算自己的部分成本费用消耗,后上报财务部门,再由财务人员根据定额进行分配、归集,从而核算出产品成本,这只能局限在事后分析,往往还出现大量的人为差错而不自知,导致成本核算不准确又不及时。

  • 质量管理

  缺乏满足信息共享全面系统的质量管理体系。

  鉴于以上原因,只有开展企业信息化建设,引入国外的先进管理理念和管理方法,在公司运作的各个环节广泛采用信息技术,规范管理,提高效率,降低成本,才能全面提高企业竞争力。

  为此东安动力 2001年6月决定实施信息化建设,并委托汉普管理咨询(中国)有限公司协助进行BPR/ERP(业务流程重组/企业资源规划)项目的实施。

  解决方案

  1、BPR充分利用现有资源,进行管理水平的提升

  与其说 Oracle ERP是一套完整企业应用软件,倒不如将其定义为一套先进的企业管理思想。在实施Oracle ERP软件之前,汉普顾问组对东安动力专门进行了BPR实施,从战略角度、流程优化角度对企业的管理进行了全面透彻的分析。通过实施BPR理顺了部分业务的管理流程,使管理更加透明、细化,为改善企业管理、打造新型企业架构提供了思路;完成了企业向哑铃型生产企业的初步改造。

  在实施 ERP过程中,针对企业的实际情况以及未来发展方向,制定适于企业长久发展的解决方案,虽然不一定能立即达到方案的最终目的,但企业中的业务流程会不断地向这个方向靠拢,最终会极大地促使企业管理产生质的飞跃。

  2、建立基础数据管理体系

  利用 ORACLE ERP 统一编码体系,建立起东安动力产品数据系统、物流管理系统,结束了东安动力没有一个完整、统一的产品、物资、生产等方面数据计算机管理系统的历史,为大幅度提高工作效率和质量奠定了基础。

  3、完善库存管理

  库存管理是企业进行计划与控制的重要环节 . 库存管理不仅是物料的“收发存”等简单的事物处理,而且要在准确有效的库存数据的基础上,紧密地结合销售和生产计划,用尽可能少的资金占用来保证生产和销售的需求。在公司现有的各自独立的手工信息系统的环境中,仅通过自身的完善是很难让目前的库存管理产生质的飞跃,而集成与ORACLE企业解决方案之中的ORACLE库存管理使这种质变成为可能。通过库存模块的实施,解决企业交货不及时、库存积压、材料短缺、生产效率低、资金占用多等问题,解决计划与变化、配套与短缺、均衡与生产的矛盾,从而提高企业应变能力,适应日益激烈的市场竞争。库存资金占用明显下降。

  通过系统升级,利用新版本的寄存库功能,实现采购物资落地结算。

  4、销售与计划的平衡,推动MRP指导生产计划工作

  由于东安动力采用的是根据发票做销售订单,所以销售订单在系统内不能起到订单的作用,且销售计划变动也很频繁,从上线到 2004年,一直尝试在MRP标准流程方式下进行优化,结果ERP制造系统一直没有真正用起来,无法达到用系统指导生产的目的。针对东安动力实际情况,我们认为目前无法做到按月下达销售计划,也做不到滚动计划。因此做出大胆假设,并提出了“预测订单”这一新的概念。综合分析并汇总了两年来东安动力的销售/生产情况,公司内部生产的自制件情况,各车间生产线等情况并到东安动力最大的需求商——哈飞汽车公司制造部门进行走访,讨论相互间信息传递等问题。根据近两个月的数据分析积累,提出了“销售计划加预测”及“缩短计划周期”的想法,这为实现系统指导生产提供了新的思路。在提出的新方案中采用了“用预测的方法直接进入系统的MPS计划”,这是对标准流程的灵活运用,也是在标准流程基础上进行的创新。计划模块新方案是将系统内原来的月计划改变为旬计划,而旬计划是根据销售部门的周计划加上由各部门(信息科、生产科、计划科、销售科)根据发动机成品库存、自制件生产能力及库存、发动机销售形势等因素进行预测,使得预测计划延长到旬,这样,基本能够满足生产周期的要求。系统内计划由月改为旬后,还要求资产经营部每周四将本周没有生产而需要在系统内减去的发动机型号及数量提供给生产科,由生产科负责在系统内维护MPS,由此彻底解决了系统内的主生产计划只增不减的顽症,并且完善了各部门实际的工作流程。

  通过对标准流程的灵活修改,能够真正做到通过 ERP系统来指导生产。制造部分作为ERP系统的核心,在东安动力内部得到了成功应用,是东安动力ERP推进工作又一次质的飞跃,是“ERP真正用起来”的良好开端。

  5、全力推行按BOM发料,促使系统整体协调运行

  自系统上线以来,发料工作量大和及时性问题、 BOM准确率和维护效率问题、不能及时完工问题一致困扰着ERP操作者、管理人员,成为推动系统应用的障碍,我们认为该障碍必须得到有效突破。经过研究、梳理我们准确选择了按BOM发料这个突破口,希望达到推动整个信息流连锁运转的作用,经过3个月的努力,效果显著:发料准确率、完工及时率、BOM维护效率基本控制在24小时内。

  首先,根据调查结果,编制下发了《按 BOM发料通知》,要求库房部门、车间、技术部门都要以系统BOM为唯一标准,指导实际工作,彻底明确了各单位的职责和工作依据,也进一步理顺了物流信息渠道;同时,为有效落实按BOM发料工作要求,组织专门小组深入库房进行贯彻落实,加强思想动员,几乎手把手地逐个库房指导保管员按要求的方法发料。

  其次,根据推进过程中出现的难点、新的、特殊的问题,立即组织有关部门研究,当场给出处理结论,并要求责任单位必须在 24小时内解决完毕,保证了库房发料快速准确和206车间拉式库的日清月结。目前为止,库房已基本能做到按BOM发料,并促进了BOM准确率和BOM搭建、维护效率的提高,发料工作基本走上了正轨,减轻了保管员的工作压力,激发了操作人员使用ERP的工作热情。

  6、实施二级库资源共享,开发ERP效益

  限于东安动力内部生产管理体制的因素,工具工装、备件等字库无法集中资源,相应的就限制了子库资源的有效利用,各子库之间往往存在重复采购、重复储备资源的情况。为有效利用库存资源,盘活资产,利用 Oracle ERP系统虚拟上收各个子库的资源,全部资源在全公司范围内作为共享资源使用。

  2005年4月份205车间订货计划中招标采购资金159.9万元,由于实现了工具工装的资源共享,经协商后将招标采购资金减少为40.9万。

  通过 ERP管理,严格控制当月不使用的领用,对近期不使用的工具、工装严格控制提前领用,以减少各单位工具库存,减少资金占用。2005年2月份减少106.2万元,2005年3月份减少54万元,2005年4月份减少128.7万元。

  7、推动财务模块甩帐

  根据 ERP实施已取得的基础成果,具备了全面推进财务部门实施甩帐的条件和时机。为此,继续坚持在报表开发、优化财务流程方面投入专门的人力,加强工作力度和速度,开发了子分类帐、出纳日记帐报表、应收明细帐等报表,使其甩掉了这方面工作的手工帐;同时,同步完成了车间成本报表的开发、调试工作,并及时利用ERP系统和已开发的报表,抓住时机完成了财务系统由二级核算向一级核算转变的基础工作。并于2005年1月份实现财务全面甩帐,这将是实施ERP以来具有突破性的一个重大进展。实现财务部门从核算型向管理型过渡、从二级核算向一级核算过渡,这样能将会计人员从繁重的手工核算工作中解脱出来,为企业持续挖潜、降低生产成本,从而实现企业更强有力的竞争力提供更有效的决策信息。

  8、细化成本管理

  通过实施 ERP成本模块,已经具备了对成本要素构成进行详细分析的基础数据;而通过ERP进行成本核算,又简化了人工核算过程,大多数核算工作已经由系统自动完成。在这种情况下,利用较少的人力完成复杂的核算已经成为可能。既可以起到传统手工二级核算的细化作用,又可以达到集中控制成本的目的。成本信息提供更及时,以往成本信息实时反馈能力不强,生产过程中料差、价差的情况、废品产生情况,在制品、完工产品与投料数不一致的情况,一般要到本月成本核算结束之后才能从表上反映出来(或无法反映)。随着发动机产品市场的不确定性越来越大,使得企业的生产活动具有很大的不确定性,要实现成本的实时跟踪,动态的反映生产中的每一项业务变动,必须借助信息平台来实现。而通过成本模块的实施,结合东安动力推出的市场化管理措施,再利用ERP进行成本分析比较,可以及时采取控制手段,将各种控制成本的措施与系统相融,从而会有效节约生产成本。

  9、利用ORACLE质量模块,在ERP中建立了从原材料进厂到产品出库完整的质量信息系统,通过ERP系统数据查询、分析质量信息,为控制产品质量,提高用户信赖程度提供了可靠的数据基础。包括:各环节的全面质量管理;实现质量信息的收集、检测、分析与控制,对关键质量点能够进行动态跟踪、可追溯性查询与分析和趋向性预测与报警;允许多种形式的质量标准和质量表单的事务型与职能型业务处理。

  尽管东安动力的信息化工作取得了很大的成绩,但许多业务流程在今后的实际应用过程中还存在需要优化的地方,还有许多信息化没有触及的管理细节,并没有完成企业信息化的全面改造。为使企业具备高度信息化、较强竞争力,还需要持续不断地锐意改革,利用先进的手段,把企业的信息化工作推向新的阶段。

  东安动力对于信息化建设的决心非常大,期望籍此使企业的管理产生大幅度飞跃,从而促使企业管理从计划经济型向市场经济型、从粗放型向集约型、从手工管理向计算机管理方式变革,把企业改造成充满活力、富有朝气的现代化企业。

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