你在工作中有好朋友吗？如果从来没人问过你这个问题，当它出现在公司的一份雇员调查中的时候，你可能会觉得这是个奇怪的问题。你或许会纳闷，为什么他们想知道这个？这关他们什么事？
　　
　　寿险公司标准人寿发现，这个问题与它“关系重大”。这家公司在一次痛苦的改组之后，实现了股份化，并在伦敦证交所上市。两年前，一项定期调查显示，该公司经历了一次“员工敬业度”的巨大滑坡。这一调查旨在确定员工是否认为自己是公司的一部分、理解其目标，并愿意和能够尽全力实现这些目标。

　　信任受损影响敬业度

　　盖洛普负责这一包含12个问题的调查，这是它在一家公司中所见到过的幅度最大的滑坡。最低分出现在雇员对公司所倡导的价值的理解，以及公司对他们的期望等问题上。标准人寿的人力资源总监斯蒂芬·麦卡弗蒂表示，这一结果表明，大量的裁员，以及集团决定放弃长期以来实行的相互制,都对员工的信任度构成了巨大的破坏。

　　在这些可怕的结果中，也存在较为积极的东西：对于“我在工作中有一个好朋友”这一问题的回答没有受到太大影响。尽管长期在此供职的同事离开了，对公司也丧失了信心，但团队之间和个人之间的关系仍比较好。

　　“因此这个问题对于公司而言关系重大——它对于在非常困难的时期维持一定水平的敬业度作用巨大，”麦卡弗蒂表示，“当你重建员工对公司的信心时，你是在一个良好的基础上开始的。”

　　分析哪些方面分数最低的过程发挥了作用，帮助该保险公司明白了最迫切需要采取的行动。其结果是，高级经理人改变了他们制定策略的方式，在确定方案前请员工参与。公司对业绩评估过程进行了重审，让员工个人目标更为清晰，同时全面改革了对客户质询的处理以及团队业绩的考核。

　　超越员工满意度

　　标准人寿利用雇员调查衡量敬业度的经历表明，公司对敬业度的概念越来越关注。事实表明，拥有一支“敬业的”员工队伍——这是超越员工满意度或忠诚度的一步——能提高企业的利润水平。例如，盖洛普的研究便发现，在敬业度提高和每股收益增加之间存在着联动关系。另一家同业的员工调查和咨询公司ISR发现，拥有“高度敬业的”员工队伍的公司，12个月的营运收入平均上升19%，而在“敬业度”方面分数较低的公司，则平均下降33%。

　　其它国际调查还表明，如果公司想要拥有非常敬业的员工队伍，它们得好好谋划一下。专业服务公司韬睿咨询进行的一次此类调查显示，全球范围内，24%的雇员“不敬业”，只有14%的人“高度敬业”。

　　韬睿咨询表示，重大变化会对员工敬业度产生正面或负面的影响。鉴于从亚洲到北美，商业环境都在发生显著转变，“在员工眼中，他们与雇主的雇佣‘交易’不断变化，因此，如此众多的雇员出现混乱和受挫的感觉也就不足为奇了。”

　　当然，调查员工的想法只是第一步。针对调查结果采取行动则要困难得多。“调查中往往存在这样一种倾向：我们已经完成了任务，可以丢开不管了。”英国职业研究所研究员苏·海迪表示，“各单位都喜欢拥有一份敬业度数据，这样它们就可以说出自己比其它单位强，或是不如其它单位。但光知道这个数字并没有实际帮助。” 她表示，这些数据在识别和处理组织内部不同敬业程度方面尤其有帮助。

　　例如，该机构对英国国民健康服务体系的研究发现，敬业度通常会随着年龄和服务年限的上升而下降。但雇员一到了60岁，会突然变得高度敬业——考虑到英国即将立法禁止年龄歧视，这是一个有趣的发现。

　　海迪表示，员工敬业度和满意度或忠诚度不一样，它涉及一种双向关系。“这不仅仅是雇员额外付出的问题，雇主必须也有所回报。”

　　盖洛普对该问题的研究也提到了这一点，该公司的研究希望找出团队管理者能够影响到的敬业因素。 盖洛普英国主管合伙人彼得·弗拉德表示，直接主管和同事对个人敬业程度的影响至关重要。“毕业生可能会加入一家出色的公司，但他们往往会离开一位惹人生厌的经理。”

　　平等沟通是关键

　　利用其调查结果，标准人寿挑出了敬业度分数高于平均值的团队。它发现，这些团队的员工流动率，约为得分较低团队的一半，缺勤率也低30%。他们询问了团队领导者的做法，并通过网络共享这些信息。

　　“这都是些简单明了的事情，”麦卡弗蒂表示，“这些管理者认同团队成员的个人目标，积极影响他们。他们明确了“要求”和“希望”之间的差异。当情况不确定时，团队成员会很快发出讯号，定期检查进度，同时采取多种形式的进度会议，以适应团队成员和业务的需要。

　　他表示，在内部交流中，团队领导人也扮演了比从前更为重要的角色。在以前，作为一个相互制保险企业，标准人寿采取的是“管理层最清楚”的方式，甚至会草拟出它认为员工会提出的问题，并提供相应的答案。

　　“现在，我们为员工提供信息，并进行对话。过去，是一种父母对子女式的沟通，现在则是成人之间的平等交流。”