也许当“人力资源管理”取代“人事管理”的时候，人力资源管理的故事就开始了。

　　21世纪，人力资源已成为人类文明发展重要的战略资源。人力资源管理概念的出现是新科学技术革命的产物，是管理思想、管理理论和方法的一场革命。人力资源管理是一个复杂的系统，人力资源管理的三大特点――人本管理、差异管理、团队管理，可以看出不是一个一蹴而就的管理过程。

　　而人力资源管理的主要内容和环节则包括：①人力资源战略规划，它是指企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望，而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障；②人力资源管理的基础业务，也就是岗位分析与岗位评价。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行明显的界定和说明。③人力资源管理的核心业务：招聘、培训、绩效考核、薪酬管理还有员工的职业生涯规划等④人力资源管理的其他工作，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理、退休员工管理，等等。

　　简单说来就是战略、业务和其他。我们不要理会太多“职业性”的词语和流程了，这样只会让我接下来的文字表达显得枯燥无谓，在这里，用哲学上的一种“回归本原”的办法来继续我们的题目。

　　其实，一个企业的存在，为什么要有人事管理、人力资源管理？说真的我对这些实业界的名词还不是很感冒，因为我曾经深刻的感受到有时候太多华丽的“管理名词”只会让我们的管理事业迷失本性，而越来越偏离了管理的本来目的。管理就要有成效，德鲁克是这样对后人说的。成效是什么，成效就是你做一件事情所要达到的一个预期后果。但现在的大多数企业偏偏在“成效——预期后果”的过程中设置过多的流程门槛，让很多高层、中层或低层的管理者望而却步，因为他们感觉到要完成一个绩效目标要有很漫长的路走，所以他们选择放弃或者推延……这是企业管理的惯病。

　　为什么一个简单的绩效目标而把人弄得劳累不堪呢？管理不是越简单越好吗？为什么管理者要把它修饰成象“诗歌艺术”一样的华丽但却不实用呢？管理不是来抒发心境的，而是为了一个既定的组织目标而做出的一系列计划、执行、控制的流程，在这个过程中你也能享受完成管理绩效的那种成就感和兴奋感。

　　回到我们的主题，人力资源管理，刚才我们已经说了，管理需要回归本原，管理越简单越好。管理不是要拖泥带水，让别人知道你走过的痕迹。人力资源，既然把人当作一种资源，一种可用于经济领域的一系列增殖过程，那么，它必然跟其他资源一样，必须是

　　有计划、有目的的使用。但人力资源，又是一种很特殊的资源，它是一种有感情的资源，那么在管理上它必然将颠覆传统的资源管理模式，计划式和量入为出的资源管理模式必然不可能给人力资源管理带来真正的绩效。

　　人力资源管理它需要的是一种随时注重人的需求、尊重人格和自我价值实现的全新管理手段，或者不说是一种手段，而更恰当的应该是一种处理的解决方案。

　　现在很多老板都在怨天尤人，说什么职业经理人没有职业道德，不把自己的工作当作事业来做，总是于组织的目标背离，还有员工不表现出强烈的工作热情，而是能拖就拖，把一件事情当两件事情做……为什么老板自己不扪心自问，出现这种现象到底是为什么？原因是出在什么地方？主要的责任是谁的？

　　管理之父德鲁克说过，组织的责任就是让平凡的人做不平凡的事！这句话我想如果是让管理者听到了，不知道将会是什么样的情形？可能哑口无语，也可能极力反驳……我们先不要管它什么态度，我们能从以上的事实得到一个什么样的启示才是最重要的，不错，我们能够得出：人力资源管理中让员工尽心尽力并自身自我价值得到实现的最大责任者是组织，是管理者，而非他人。要把员工的心留住，就必须设身处地地为员工着想，为员工的价值实现着想，而不是在大谈企业理念、大谈企业使命、大谈企业愿景、大谈企业战略……这些都没用的，因为这些使命战略归根到底的执行者就是员工。员工的执行一打上折扣，那企业的战略就形同虚设。

　　人力资源管理是应该为企业的战略服务，关键是企业是以什么样的方式让员工去行动。企业不要“鹦鹉学语，人云亦云”，别人谈“人本管理”，你也谈人本管理。没有把员工实实在在当回事，把员工的发展当作企业发展的必须，把员工的自我实现等同于企业的价值实现，或许那时候，人力资源管理本来就不该存在的。

　　人力资源管理本来的目的就是为组织、为企业的价值目标服务的。一旦有更好的方式去实现、去完成企业的目标，那时候也就是“人力资源管理‘退休的时候了。

　　浮华的背后总有人是落寞的，而甘于落寞的企业才是最后的成功者！因为这样的企业塌实，实实在在的做好一个产品、一个业务；把好每个流程细节；做好每个决策…… 要让你的员工有最好的工作表现，你必须能够胜任若干不同角色。

　　你必须能够选对人。你必须能够通过向员工明了你希望他们交付的工作成果，让他们清楚你的期望。你必须关注员工之所长，留意其所短，以充分激励员工。在帮助员工成长时，你必须知道如何培养他们朝着最适合自己的职位发展，而不是一味盲目地提拔他们。

　　其中每个角色都涉及了四项技能和一大深刻洞见。这一洞见被每一个优秀的管理者牢记在心，为他们发挥好自己的领导作用提供支持。

　　四项管理技能

　　不想当半桶水经理人，你需掌握以下四项技能。

　　第一，选对人。

　　当然，要求你在一开始就选对人，并不是说你不能帮助新员工去学习和成长。而是指你在雇人时，就要在心里想好你希望对方有什么样的情绪、学习、记忆以及行为模式。如果人招来后才发现他的这些模式并不如你所愿，你就必须花大量精力将其消除，继而重新培养。有这么多精力为何不把它们用到更需要的地方？因此，在为你的团队挑选新成员时，谨小慎微并不是毫无道理的。

　　有些经理人说他们没有那么多时间为团队挑选最为合适的人。他们可能会说：“我这儿有职位空缺，有空就得补。”优秀的管理者知道这样行不通。他们深知，一个团队的组建肯定是需要花时间的，而问题的关键在于你怎么花。是开始就精挑细选找对人，还是事后再费尽心思将其朝你所期待的方向改造？很明显，你会花必要的时间去挑选那些具有你所期望的才能的人。

　　如何做到这一点？搞清楚你希望新员工具备什么才能。你需要的是具有竞争意识的人，还是做事很专注的人，或者是具有开拓精神的人，抑或是有创意的人，还是善于分析的人？

　　在面试中，注意聆听细节叙述。一个人以往反复存在的行为，是你预见其未来行为的非常好的参数。在就某事询问候选人时，你要留意他举出的具体例子，即他在何时、何地具体操作过此事。例如，你想知道他办事是否有条理，那就问他是如何安排自己的生活以达到更高的效率的。如果他能给出具体的事例说明，那么这一方面就该给他加分。如果他只是就办事有条理是如何重要泛泛而谈，那就不要再往下细问了，因为从他的回答你就已经知道他平时不是一个有条理的人了。

　　第二，明确对员工的的期望。

　　在向员工明确对他们的期望方面，大多数经理人都做得不好。研究表明，只有不到50%的员工表示，他们知道应该交付什么样的工作成果。

　　优秀的经理人是怎么做的？他们是如何应对上层施加的众多压力，并从中过滤出清晰的短期目标和明了的评估标准的？一言以蔽之：他们坚持“长线作业”。他们不是每年一次或两次地去设定目标，而是每年与员工进行四五次面对面的交流，了解他们的工作进度，给他们提建议，敲定修改方案。

　　优秀的经理人会经常向员工提出这样犀利的问题，“公司给你支付报酬，而你能为公司做什么呢？”然后，几乎在每次会议、谈话和陈述中，他们都会不断向员工明确期望。他们每次与员工交谈，都会把它当做进一步向对方明确期望的机会。当然，沟通要灵活，要因人而异，才不至于造成员工的不信任或失望。

　　第三，及时表扬员工的优异表现。

　　行为专家丹尼尔斯（Aubrey C. Daniels）在Bringing Out the Best in People一书中，具体阐明了任何行为都会有相应的结果这一理论，并且指出行为的结果会在很大程度上决定行为人是否会重复同一行为。他说，结果有多种呈现形式：正面的和反面的、未来才出现的和即时就出现的、确定的和不确定的。这些可能出现的结果当中，影响力最弱的是不确定的、未来才出现的和反面的结果。反之，影响力最强的是确定的、即时就出现的和正面的结果。依此理论，丹尼尔斯提醒经理人，要让员工表现出非常好的的一面，就必须一丝不苟地管理他们的行为结果。如果你希望员工能够保持某一行为，就必须确保这一行为的结果是确定的、即时出现的和正面的。简言之，作为管理者，我们一定要做到及时发现员工出色的工作表现，并当即提出表扬。

　　如果出于某些不正确的想法，比如担心表扬会让员工骄傲，你就会吝啬表扬员工的优异表现。久而久之，你会发现此类积极的表现日渐少有。当员工以某种方式开展工作并取得了成绩时，如果你漠然视之，他就会改变其行为，以期你做出反应。如果正确的行为方式不能引起你的关注，那么就改用消极的方式，只要能不让你无动于衷就行。

　　第四，关心你的员工。

　　研究证明，当员工感到公司有人在关心他们时，他们的工作效率会更高。还有数据表明，体会到关心的员工不大可能缺勤，也不大可能在工作中酿造事故，或者偷盗公司财产，或者轻易辞职，他们更有可能在朋友和家人面前为公司做正面宣传。不管你以何种方法去评估员工的工作表现，向他们表示关心更容易催生优异的表现。

　　人是一种群居动物。当我们与他人紧密联系在一起时，我们会开始觉得更有安全感，会更愿意相互支持。作为管理者，如果你希望员工有好的表现，如相互帮助，那么你就应该以身作则，在你和他们之间建立联系纽带。坦诚地告诉你的员工，你在乎他们。让他们知道你希望他们成功。让他们保持自信。了解他们的个人生活，并尽你所能帮助他们平衡工作与生活。

　　这并不是说优秀的经理人总是在员工面前做老好人。相反，他们会迅速处理工作表现差的员工，因为他们希望每个员工都能成功，他们无法容忍表现平庸者在公司里混日子。细心的管理者会及早发现并处理低绩效问题。

　　一大管理洞见

　　这四项技能运用好了，经理人的工作就不会差到哪去。但这并不是成功的绝对保障。

　　平庸的经理人想当然地认为所有员工都会受相同的目标所激励，以相同的方式学习。这些管理者在给员工设立目标时，会清楚地告诉员工他们希望看到什么样的工作方式；在培训员工时，他们会告诉每位员工应该具体怎样开展工作，并向员工强调一定要坚持这样的工作方式，直到变成自己的习惯；在表扬员工时，他们会对那些努力改变自己原有的工作方式，并学习他们所推荐的工作方式的员工大加赞赏。简言之，这些管理者认为他们的工作就是将每位员工都朝最完美的方向改造。

　　优秀的经理人正好相反，他们从不这么做。他们认为，出色的管理是发掘每个员工少有的特质，并加以利用的过程。

　　他们清楚，即使员工是基于相同的能力标准挑选的，他们的个性差异也会大大超过他们之间的共性，而大部分个性差异是改变不了的。作为经理人，你最宝贵的资源就是时间。要最有效地利用这些时间，你必须准确地找出员工之间的差异，进而想办法将这些差异以最合理的方式整合到全盘的工作计划中去。

　　越了解优秀管理者的管理实践，人们就会越清楚，出色的管理不在于你是如何改造你的员工的，而在于你是如何令他们释放出自己潜能的。出色的管理意味着不断营造适宜的环境，使之满足每个员工独特的要求和独特的工作方式，使他们能够为公司做出自己独特的贡献。

　　我们以米勒为例来说明。米勒是医药连锁企业沃尔格林（Walgreens）的一个门店的经理。她手下有三名员工需要培养，其中有两个不和，但他们各有各的才能和要求，也各自承担着不同的工作角色。他们的培养工作必须在全面打理持续又挑剔的客流过程中解决。

　　米勒的解决办法很高明也很简单。她决定将其中一个叫热娜亚的员工调离其直接上司金伯利的管理，而给她安排一个能够发挥其专长的岗位。为了培养热娜亚，米勒将第三名员工杰弗里的工作一分为二，将其中一部分工作安排给了热娜亚，这样她就能发挥自己在摆货上的长处。同时，米勒也不想埋没她在客服方面的才能，因此她安排热娜亚在上午十一点半之后，当店里开始满客时，专心做客服工作。调整完后，杰弗里也工作得如鱼得水，因为他不擅长做的摆货工作已经分给热娜亚了。米勒管理的这个门店最后实现了显著的效益，因为她能够不断调整环境以发挥每个员工的特长，这其实就是优秀管理实践的精髓。

　　要有效管理员工，你需要在三个方面认识他们。

　　第一，你要了解员工的长处和弱点。

　　平庸的经理人认为管理的精髓就是找出每个人的弱项，并加以根除。优秀的经理人却不这样认为。在他们看来，一个人身上最突出的特质是与生俱来的，因此管理的精髓在于尽可能地利用好这部分特质。

　　由于在认识存在这样的差别，他们的管理方法也截然相反。平庸的经理人认为，他们的职责就是清楚地给每位员工指出他们的弱点。同时，他们给员工传递这样的信息：努力克服这些不足之处就会赢得赞赏。与之相反，优秀的经理人会把大部分时间花在为员工设定挑战以磨炼其长处，调整工作环境以最大限度地利用其长处。当员工取得工作成就的时候，优秀的经理人不是表扬他们的苦干精神，而是告诉他们成功是因为他们充分发挥了自己的长处。因此，如果你希望员工有非常好的表现，就要让他们更加相信自己的能力，甚至可以相对夸大他们的长处。让员工坚信自己会成功，哪怕是没有理由地相信。你的工作不是告诉员工他的能力缺陷在哪，他的弱点在哪。因为你不是理疗师，而是管理者，所以你的职责是激励员工交付出色的工作业绩。

　　如何确认某人的长处和弱点？你可以这样问他：“近三个月你在工作中什么时候最顺心（或最不顺心）？你当时在处理什么工作？你为什么觉得开心（或不开心）？”

　　第二，你要了解员工受什么激励。

　　当帕塞尔斯（Bill Parcells）带领纽约巨人队拿下了超级碗总决赛（Super Bowl）时，有人问他：“整个赛季你使用了两名四分卫，西姆斯（Phil Simms）和霍斯泰特勒（Jeff Hostetler）。你是怎样让他们两人都有这么好的竞技状态的？”帕塞尔斯说：“我知道怎样让他们兴奋起来。对菲尔要用激将法，你得指着鼻子跟他说。杰夫就不一样，你说话嗓门大了点，他就懒得理你。你得轻声细语。”

　　优秀的经理人知道怎样去激励员工发挥自己的长处，让员工保持良好的工作状态。激励得当，员工就更加会给自己铆劲。激励不当，员工的工作就可能没有起色。

　　如何进入兴奋的工作状态因人而异。有的员工在某个时段较兴奋，有的员工在和老板并肩作战时状态非常好的，有的员工可能正好相反，在独立工作时最有状态。有时，你给员工提出挑战的方式就能使其干劲十足。当然，迄今最有力的激励方式是认可—来自同事的认可，来自你的认可，来自专业认证机构的认同。

　　第三，你要了解员工独特的学习方式。

　　成人学习理论给出了三种最常见的学习方式。每种学习方式都要求你采用相应不同的指导技巧。第一种学习方式是分析型。有的人通过对任务进行分解来获得对它的认识。在他眼里，该任务的每个细节都重要，他要尽力搜罗相关信息。不把整个任务研究透彻，他就会不自在。

　　指导分析型员工最好的方法，就是给他足够的学习时间。和他一起做情景模拟，并一同进行评估。记住，分析型员工不能容忍错误出现，因此不要让他去打无准备的仗。

　　第二种常见的学习方式是实干型。指导实干型员工的不二法则就是让他去参加实战，告诉他要依靠自己的能力去处理问题。不要让他和你去做情景模拟。模拟的情景是不真实的，他也不会对它感兴趣。这类员工不大会听从你给出的建议。不论结果好坏，只有自己亲身经历了，他们才会相信你的建议是对的。

　　第三种学习方式是观察或模仿。只有让他们有机会看到工作的全过程，他们才能学有成效。要促成观察型员工的成长，那就让他跟着经验最丰富的老员工。

　　如何确定员工独特的学习方式？你可以这样问：“你觉得自己在哪个工作阶段学到的东西最多？为什么会有如此成效？你的非常好的学习方式是什么？”

　　如果你向员工提出了以上所有问题，你就能把握如何发挥每个员工的专长。