提要：不论是机会致胜的十年还是策略致胜的十年，都已经是过去时。当下中国企业面临的已经是迥然不同的问题，中国企业的发展，已经步入了一个新的十年——组织致胜的十年。

　　江山代有人才出，各领风骚数百年。

　　如果套用这句话来描述中国企业家的更替，或许应该是“各领风骚三五年”——中国企业家不长的演变历史中，在商业舞台上来来往往者不计其数，但似乎还不能用“代”来进行划分。

　　这正是陈惠湘不愿用“代”这个词汇来划分中国企业家的原因，“中国的企业家90％都是创业家，如果一定要对他们作一个划分，我更愿意用‘茬’这个词。”

　　（小标题）三茬企业家

   1960年出生的陈惠湘致力于中国企业经营管理实证研究近二十年，与一般学者不同的是，他曾经担任过联想集团高级经理、上海三盛宏业投资集团总裁等企业高级管理职务。不论对中国企业还是企业家，较之书斋型的学者，陈惠湘都有更为独到的看法。

    在陈惠湘看来，中国的企业家大致可以分成三茬：上世纪八十年代前期和中期的一茬、八十年代末到九十年代初期的一茬、九十年代中后期的一茬。

    这三茬企业家的来源各有不同，第一茬企业家基本上是逼出来的，“八十年代企业家的主流其实都是无路可走的人，返城后找不到工作的知青占了很大一部分。也有一少部分人——比如柳传志——心有抱负、胸怀大志，想要做一番事业。但这样的人是少数，在那个阶段属于非主流的。”

    到了第二茬企业家，主流构成人群已经开始丰富起来，一批素质比较高，有良好教育背景的人下海经商。一个典型的例子是，在深圳大学取得研究生学历的史玉柱建立了巨人集团，开发汉卡，被称为“中国的比尔•盖茨”。

    与第二茬不同，九十年代中后期的第三茬企业家里面，不少是在国外留过学的海归，他们颠覆了以往企业家的严肃形象。创立搜狐的张朝阳是代表人物之一，当时，几乎所有的媒体都对这个爱划旱冰的CEO津津乐道。除了海归，第三茬企业家另外一个主要来源是第二茬企业家中历经市场艰险，最终成功生存下来的一部分人。

    两个“商业时代”

    在过去的二十多年中，这三茬企业家经历了两个不同的“商业时代”：机会致胜的十年和策略致胜的十年。

    整个八十年代可以称作是机会致胜的十年，由于八十年代是中国经济从计划向市场转变的发轫期，经济体制的转换中蕴藏了太多的致富机会，同时也制造了大量的商业机会。在这个阶段，几乎不需要有行业经验、企业管理能力，只要能敏锐地发现并抓住一个机会，就可以在很短时间里将一个企业“做成功”，集聚起惊人的财富。

    到了九十年代，情况发生了变化，这个时候，企业必须要在经营策略的某一个方面有过人之处，才可能获得发展、取得成功。这也就是所谓策略致胜的十年。

    1989年开始下海创业的史玉柱的经历，能够很清晰地体现这两个十年的特点。

    史玉柱赶上了机会致胜十年的尾巴，始于上世纪80年代中期的中国第二轮经商热潮中，批量出现的企业有旺盛的包装印刷需求，这样的需求为印刷业创造出一个巨大的市场，大大小小的印刷厂应运而生。中小型印刷厂大量出现，带动了对印刷排版系统的需求。正是由于抓住了这个机会，毫无企业经营经验的史玉柱仅仅凭借一款技术含量并不高的文字转换软件汉卡，在短短两年时间里就获得了数以千万计的销售利润。

    史玉柱在九十年代中期遭受的失败，在一定程度上是因为他仍然沿用了抓机会的做法，当然无法在策略致胜的十年里获胜。但是从1998年运作脑白金开始，史玉柱采取了“分割价值链”的策略，将主要力量集中于营销，并且通过卓有成效的营销策略重新取得了成功。

    不论是机会致胜的十年还是策略致胜的十年，都已经是过去时。当下中国企业面临的已经是迥然不同的问题：今天的联想、海尔已经是规模千亿级别的企业，百亿级别的企业也已经多不胜数，要让这样规模的企业继续发展，已经不是仅靠策略就能实现的；今天的中国企业，不管身处哪个行业，都不可避免地面临国际化的挑战，这也不是仅靠策略能够解决的问题。中国企业的发展，已经步入了一个新的十年。

    陈惠湘认为，新的十年，应该是组织致胜的十年。他举了联想收购IBM的PC业务之后取得良好业绩和TCL收购汤姆逊彩电业务后业绩不良的例子：TCL收购完成之后，李东升更多地谈到的是并购决策以及并购以后的一些策略思考，组织层面的思考鲜有提及；联想集团完成收购之后，柳传志、杨元庆提到最多的是关于文化融合之类的组织层面的思考，而所有策略层面的思考，都几乎只被一个“协同”的词汇带过。陈惠湘认为，正是这样的差别，才导致了联想和TCL迥异的结果。在组织层面解决问题，是中国企业进入全球市场的关键难题。而在组织致胜的命题中，最重要的工作就是三个：首先是公司治理结构，包括产权制度；其次是组织技术，包括运行机制与业务流程以及基础管理；最后是企业文化，包括企业使命、价值观和团队建设。

    做企业过客还是企业主宰

    对于生逢组织致胜十年的中国企业家来说，他们必须完成自身的突破。

    事实上，伴随“商业时代”特点的转换，中国企业家本身的使命也随之发生变化。绝大多数企业领导人最初的创业动机无疑都是源于对物质的需求，当最初的财富要求随着创业有成而满足之后，他们开始有了财富使命，希望自己和企业能够积累更多财富。在这个过程之中，企业家越来越清楚地认识到，只有加强企业本身的管理才能在竞争中立于不败之地，他们开始更多地关注企业本身的治理，开始了从财富使命向管理使命的转变。而在组织致胜的十年里，企业家需要继续突破自身，建立起自己的组织使命，他们需要认真考虑，希望吧自己的企业打造成一家什么样的企业，希望这个企业为社会创造怎样的价值。只有建立了这样的使命感，企业领导人才会更加关注企业向社会提供价值的能力，才会更加关心企业的未来。

    对于中国企业的领导者来说，要实现这样的突破，他们所面临的最艰难的超越是，“到底是要做企业的过客，还是企业的主宰。不少成功的企业家把自己放到了一个神坛上，战胜自己的‘心魔’，从神坛上走下来，才是这些企业家面对的最困难的突破。”