“工作分析”（Job Analysis）产生于十九世纪末的美国，随着生产技术的变革和企业规模的扩张，传统经验化的管理模式与先进生产力的矛盾日益尖锐，于是由弗雷德里克·泰勒等人倡导的“科学管理运动”在美国迅速得到发展，而工作研究、工作分析的技术方法也随之在美国的工商企业中得到广泛应用。今天，工作分析技术与方法已经在世界范围内得到普及，工作分析当之无愧地成为现代人力资源管理的基石。

　　什么是工作分析

　　对于“工作分析”（Job Analysis）的定义和理解应用一直存在着诸多分歧，最具代表性的有三种观点：

　　第一种代表性观点见朱智贤主编的《心理学大词典》中对“工作分析”的定义：对某项工作的特性及与该项工作有关的事项进行分析并收集有关资料。具体包括两个方面内容：一是准确描述工作的内容和本质，如工作性质、范围、难易程度、工作程序、使用的工具材料及所负的责任等；二是分析并确定从事这项工作的人应该具备的知识、技能、经验资历、能力素质等。

　　第二种代表性观点则认为“Job”只是指职务，“Job Analysis”就是研究并获取职务各要素的信息，从中概括出职务的特征，因此工作分析也被称为“职务分析”。

　　第三种代表性观点主要来自于实践工作者，他们倾向于把“Job”理解为具体的工作岗位（Position），即在特定时间、特定组织中由一名员工承担若干项工作任务，并具有一定的职务、责任和权限，就构成了一个工作岗位。因此“工作分析”就是对工作岗位进行分析，并形成岗位描述（Position Description）。

　　出现上述分歧的主要原因是对工作、工作活动、职位、职务和岗位等概念的区别和联系还有着不同的理解，特别是在不同的实践应用场合，由于基于不同的应用目的和出发点，工作分析的层次定位和侧重点往往会不一样。因此“工作分析”又被称为“职位分析”、“职务分析”和“岗位分析”等。

　　通俗地讲,工作分析就是搜集、整理、分析、总结和描述具体工作信息的一个系统化技术操作过程，通过工作分析得到关于工作的任务、内容、必要的工作条件、环境、能力素质要求和任职资格等系统化信息描述，这种关于某一具体工作单元的系统化描述就是“工作说明书”。根据不同的层次定位和侧重点，“工作说明书”一般又被称作“职位说明书”、“职务说明书”和“岗位说明书”等。

　　工作分析的主要目的和意义

　　工作分析对于新建组织和已有组织的具体意义往往会不同，新建组织工作分析的目的往往重在工作设计，而已有组织工作分析的目的往往重在工作优化。一般而言，工作分析的目的和意义主要包括：

　　●明确工作职责定位与角色分工；

　　●优化组织结构和职位设置，强化组织职能；

　　●为确定组织的人力资源需求、制定人力资源能力发展规划和有效地实施能力管理提供依据；

　　●确定员工录用与上岗的最低条件；

　　●确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；

　　●为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能，利于员工进行自我控制；

　　●确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；

　　●获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因；

　　●辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低；

　　●促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化；

　　●为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。

　　工作分析的主要内容和一般流程

　　工作分析的一个直接结果就是工作说明书，一份完整的工作说明书一般包括具体工作职位的基本信息（职位名称、职等职级、所属部门等）、该职位存在的价值、任职者的权限、工作环境要求、工作关系（上下级、跨部门或外部单位）、工作职责和绩效标准、任职要求等。

　　工作分析的流程一般包括职位识别、搜集信息、分析确认、汇总反馈、应用维护等几个主要步骤。

　　各阶段的主要工作任务具体为：
　　
　　● 职位识别

　　▲ 培训工作分析小组成员；

　　▲ 高层访谈，分析组织结构、职能定位、明确职位设置；

　　▲ 研究资料，确定待分析职位；

　　▲ 处理好“一人多职”、“副职”等特殊情况；

　　▲ 制定具体实施计划。

　　● 搜集信息

　　▲ 发放工作分析调查问卷：先由任职者本人填写问卷，然后交由直接上级确认和补充，最后汇总返回工作分析小组；

　　▲ 搜集与职位相关的信息资料，如部门职能定位、组织结构、任职者考核材料等。

　　● 分析确认

　　▲ 初步整理搜集到的职位信息；

　　▲ 由工作分析专业人员、在职者本人和直接上级共同汇谈，结合工作分析调查问卷结果，确认和明确相关信息；

　　▲ 工作分析小组汇总和分析所有信息；

　　● 汇总反馈

　　▲ 工作分析小组成员整理形成工作说明书初稿；

　　▲ 将初稿向直接上级反馈，确认和补充后返回工作组；

　　▲ 汇总后上报审批，颁布工作说明书。

　　● 应用和维护

　　▲ 在人力资源管理与开发过程中充分运用工作分析成果；

　　▲ 职位变化时或有新增职位时及时更新；

　　▲ 根据组织变动情况定期或不定期统一修订。

　　工作分析在HR中的基础作用

　　工作分析可以帮助组织更好地理解工作流程，在分析过程中逐渐暴露出来的职位设置中的问题也促使管理者进行工作再设计，以提高组织的整体效能，减少人力资源的浪费。工作分析获得的信息在人力资源管理的各个模块都发挥着重要且基础性的作用。

　　下面具体从人力资源规划、招聘甄选、培训开发、绩效考核和薪酬管理等五个主要方面来谈一谈工作分析在人力资源管理与开发过程中所发挥的基础性作用。

　　■ 制定人力资源规划的重要依据

　　人力资源部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是一个企业或组织科学地预测和分析在变化环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上保质保量地获得各种人才。

　　工作分析可以帮助组织确定未来的工作需求以及完成这些工作的人员需求。组织内有多少种工作岗位，这些岗位需要多少人员，需要什么样的人才，目前的人员配备能否达到岗位的要求，短、中、长期组织内的岗位将发生什么变化，人员结构将做什么调整，哪些岗位需要储备人才，储备人才需要具备哪些能力素质等等，以上这类问题都可以从工作分析的结果中寻找答案。

　　■ 为人员招聘与甄选提供基础参照标准

　　科学的工作分析为招聘过程中用人标准的确定、招聘信息发布、应聘简历的筛选、面试工具的选择和设计提供了重要的基础信息。

　　公开发布的招聘信息一般包括工作职责和任职资格两部分，任职资格由学历、所修专业、工作经验、专业知识、技能、个性特点、能力素质和生理状况等方面的要求组成。2005年中国企业招聘现状调查发现，有近40％的企业业务部门在提交招聘申请时，没有对候选人提出明确具体的要求。究其原因，企业没有进行过工作分析，或者没有系统地开展过，或者岗位的工作内容和要求已经发生了变化，原来的工作分析已经
“过时”。这种现状使企业的招聘效果大打折扣，因为准确的招聘信息不仅能吸引更多合适的求职者，还能让不合格的求职者望而止步，将大大减少无效简历的数量。

　　每日面对蜂拥而至的应聘简历，招聘人员常常疲于应付，如何在短短数十秒的时间里果断地排除不合格的简历？如何在人才供应充足和匮乏的情况下把握好筛选的松紧尺度？严格以任职资格为标准，既能提高工作效率，又能保证进入初试的应聘者符合岗位的基本要求。

　　通过面试不仅要了解应聘者具备的知识技能和以往的工作经验，更要获得能力、素质、性格特点等不易观察、很难捕捉的信息。根据工作的特性和职责，选择确定相应的面试技术，根据任职资格的描述设计面试问题、选择测评工具，从而更准确地挖掘和把握更具招聘价值的信息——“能力冰山”隐藏于水面之下的部分。有了工作分析打下的基础，招聘也就成功了一半。

　　■ 明确培训与开发工作的内容和方向

　　培训是实现人力资源开发、提升人力资本价值的重要途径。培训的一个直接目的就是达成组织内部“人岗匹配”，即实现人的知识技能和能力素质与工作内容要求之间的匹配。尤其是新员工，其知识技能和能力素质需要经过培训才能达到岗位的要求；同样，员工在个人职业生涯转型时期也需要接受培训以适应新的岗位或为晋升、角色转换做好准备；外部经营环境变化和科技进步也使工作岗位逐渐发生着变化，企业必须组织相应的培训来应对这些变化。

　　“培训的有效性”是每个培训工作者非常关注的问题。固然培训的各个环节都会对培训效果造成不同程度的影响，但培训内容方向的确定和培训课程的选择与设计无疑是最为重要的。

　　培训结束后，大家最想听到的反馈意见是“培训对我的工作很有帮助”、“培训对个人提升有帮助”；最不愿听到的是“培训的氛围好，讲师也很幽默，但是不实用，对我没什么帮助”。而这样的情况却时时发生，讲师激情昂然，学员积极参与，场面热烈，但培训一结束，效果也就结束了。造成这种局面的原因往往是培训课程的设计出了问题，再追根溯源就会发现培训组织者没有进行过系统的工作分析和“人职比较分析”，不了解相应岗位、相应人员都应该需要哪些培训，而只是凭着个人的经验确定培训内容主题，或者追逐所谓热门课程。 有了系统的工作分析和培训前的需求调查，培训课程的选择和设计就有据可依，培训也就能够有的放矢了。

　　■ 绩效目标设置和绩效管理的依据

　　绩效管理在组织管理中具有举足轻重的地位，但国内外的研究表明组织内的管理人员甚至是普通员工对绩效考核的满意度相当低。2004年度中国企业绩效管理实施现状调查研究发现：无论是企业高管、HR从业者还是普通员工，大部分受调查者对所在企业绩效管理的评价是“一般”或“不满意”。这样的结果的确发人深省，满意度低下的原因有很多，如考核流于形式、考核的方法不得当、上下级对考核目标值达不成一致意见、部门间没有统一的考核尺度、考核过程复杂耗时耗力等。

　　科学的工作分析为成功的绩效管理奠定了基础。首先，绩效目标来源于工作本身的定位，工作分析是制定有效的绩效目标的基础；其次，考核方法的选择和考核工具的设计也源于工作分析的结果，而考核工具是否合理直接影响了考核结果的有效性，也间接影响了随后有针对性地开展绩效面谈、制定绩效改进计划和绩效改进辅导。

　　例如，关键绩效指标（KPI）考核是最常用，也是非常有效和实用的绩效考评方法，它由两个关键步骤组成：一是关键绩效指标的提取，二是权重和目标值的设定。考核的指标不可能也没必要面面俱到于工作的每个细节，提取的指标必须是对绩效产生关键影响的方面；指标的权重体现了“关键”的程度，不当的设置会使考核走入舍本逐末、轻重不分的误区；过高的目标值让员工感到遥不可及，偏低的目标值没有挑战性，这两种情况都不能对绩效产生积极的牵引作用。科学的工作分析则能够为KPI的提取、权重的分配和挑战性目标值的设定提供基础信息。

　　考核结束后绩效管理只是走出了第一步，接下来绩效改进计划的制定和实施都受到工作分析的间接影响。绩效面谈是肯定成绩，找出差距，指明方向的过程。绩效的差距如何确定，是与绩优者比较，还是与岗位的要求比较？将实际绩效与自身岗位的要求进行比较是常用的一种方法，它体现的是超越自我、合作互助的企业氛围。工作分析的结果在此时便会为寻找绩效差距、制定绩效改进计划提供比较标准。

　　■ 薪酬体系设计的基础

　　组织中每个职位的薪酬、每位员工的薪酬如何确定？这首先涉及到付薪理念的问题，目前得到业内普遍认可的是基于“3P”的付薪理念，这也是国内外很多企业薪酬体系设计的理论基础。“3P”即为岗位付薪（Pay for Position）、为个人能力付薪（Pay for Person）、为绩效付薪（Pay for Performance）。其中第一个“P”为岗位付薪就是基于对工作岗位的定位和岗位价值评价，基于职位价值的薪酬体系设计一般流程。

　　企业薪酬管理的一个重要原则是保证内部公平性，为了解决这个问题，薪酬设计的第一步就是进行职位评价，即把公司内部不同职能的职位放在相同的评价标准下进行比较。无论使用哪种职位评价工具，评价人员必须对评价的职位有系统深入的了解。通常在进行职位评价时需要有工作说明书做参考。

　　综上所述，工作分析的确是现代人力资源管理与开发体系建设过程中一项重要的基础性工作，是整个组织人力资源管理与开发大厦的基石。