1995年，联想集团将“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称的变化，更是一种观念的更新。经理蒋北麒说：“过去的人才管理把人视作‘蜡烛’，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”

　　为此，联想集团提出了崭新的理论———“项链理论。”也就是说：人才竞争不在于把最大最好的“珠子”买回，而是要先理好自己的一条“线”，形成完善的管理机制，再把一颗颗“珍珠”串起来，串成一条精美的“项链”。而没有这条“线”，珠子再大再多还是一盘散沙。“没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。”

　　“善于学习者，善于进步。”联想创始人之一、公司副总裁李勤曾说：“办公司是小学毕业生教中学。”其含义是：办企业对于他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。联想集团和著名的CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”，在联想集团开展了岗位评估、统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。蒋北麒介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内部劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的非常好的配置。”