在中国，只有8%的员工被认为具有高敬业度，并且愿意为所在企业做出更多的贡献；同时，足足有25%的员工被认为敬业度很低。员工的敬业度水平到底如何提升？　　

　　四维“魔方”提升敬业度

　　窗外，阳光明媚。

　　有十年HR工作经历，今年夏季刚加入欧洲在华最大珠宝零售机构比利时TESIRO通灵珠宝的的Robin带着一丝遐意，翻看着手中的调查数据，最近一年的二次调查数据显示，TESIRO通灵高敬业度和敬业度较好的员工分别占到了20%和65%，远远高于国内企业的敬业度水平。

　　这让Robin兴奋不已，解决了他困绕多年的困惑。尽管员工敬业度与绩效之间的正比关系为每一位HR所熟知，但如何让员工更敬业却成了一个普遍的难题。在很多公司里，人力资源部虽然投入了众多的物力人力，但最后依然未能提升员工的敬业度水平。那么，TESIRO通灵的魔方究竟是什么？

　　伙伴式理念

　　走进TESIRO通灵，Robin发现他们的上下级之间并没有那种常见的森严和隔阂，大家都以伙伴相称，公司提倡伙伴式的管理文化，把员工看作是利益共享的伙伴。他们设计了专门的员工敬业度调查问卷，包括盖洛普的“Q12”问卷，每隔半年对员工的敬业程度进行调查和分析。

　　TESIRO通灵认为，从企业管理的发展历史进程来看，现在大多数企业和员工之间仍然处于单纯的交易式关系。如果企业组织内部一旦超越这种传统的交易关系结构进入伙伴关系时代，就会促使生产效率的极大提升。伙伴式管理理念主要强调对员工的尊重，需要站在员工的立场上想问题。

　　今年7月，Robin所在部门员工对办公环境的满意度下降，公司管理人员立即采取措施按照公司员工的意见对其办公室进行调整装修。每个季度，公司都会对员工进行一次无记名的调查，调查的内容包括“你的生日、升迁等重要时刻，是否总能收到管理人员和员工的祝福”，“你的进步与业绩是否受到及时的关注与表扬”，“你与同事间的误解或矛盾是否总能及时被调解”等22条。每个调查项目的打分标准分为很好、好、一般、差、很差五个层次。由人力资源部依据调查结果对现存问题进行评价分析，并作出工作改进措施。

　　通过这种量化的管理措施，管理层依据综合分析后得到的数据，在制定政策上会站在员工的立场上想问题，采纳员工的意见，让员工参与到企业的管理中来。

　　而如此，则会让员工感到自豪，一个让员工感到自豪的公司，又会让员工不自觉地将自己的利益与公司的利益紧紧联系在一起，在日常的工作行为中，会考虑公司利益与个人利益的平衡，而不会出现时时事事均以私利为出发点的低敬业度状况。

　“短信”打通壁垒

　　在一个例会上，Robin的一位同事提出，TESIRO通灵今后的品牌传播中，是否可调整一下传播策略，融合一些本土化元素？这一观点遭到参会的很多人的反对。持续了很长时间的会议，最终并没有什么结果。

　　这位同事很懊恼自己根据市场的需求而做出的策略调整建议没有人支持。然而在会议结束后第二天，他很快接到了一条来自公司CEO的短信：“你昨天提出的问题很重要，但是在本土化的问题上，品牌形象不能改变，可以改变的是TESIRO的服务策略，试着沿着这个方向与你的伙伴共同寻找解决方案。”这样一条短信让他感受到了来自公司的重视和认同，内心的工作激情油然而生。两周后，他与工作伙伴拿出的方案在营销例会上得到了初步认同，并搜集到了很多宝贵的修改意见。

　　在TESIRO通灵，CEO已经把给员工发短信列入自己工作的章程，短信的内容会是一条管理中的问题建议，也会是一个娱乐网站的名称、也可能是一句经典哲言，信息分享无处不在。

　　由于受传统层级制的影响，目前国内企业的高层与员工的沟通特别少。而现在的员工个性较强，强烈希望更强地参与到管理改善中，想做更多的贡献，希望高层与他们保持近距离接触。

　　针对此种现象，TESIRO通灵的每一位新员工进入公司后，都需要接受企业文化培训，授课者一般是该公司的中国区CEO，他会讲授公司核心价值观，公司的基本目标等等内容。在这个欧洲公司里，即使是基层营业员也有许多渠道发表自己的见解，参与公司政策的讨论。

　　在管理中，他们发现员工需要不断从高层领导处看到、听见相关信息。他们要了解企业的使命、愿景和发展战略，以及他们的努力和行动如何配合。同时，员工都希望高管人员对他们是真诚坦率的。如果员工与高管人员之间的关系是断裂的，即使有再高的薪水、再多的额外津贴也无法让员工对工作有100%的投入。

　　员工“等级分明”

　　管理者的水平直接决定了提高团队的工作效率，也是员工低敬业度的主要原因。这突出表现在用人不恰当导致的内部薪酬不公平上。

　　目前国内企业正处于传统的以资历为参考依据的资历薪酬，向绩效薪酬转变。但改变这一文化需要一个缓慢的理解和接受过程。这种情况下，激励方式的多样化和个性化就非常重要。

　　TESIRO通灵一直将薪酬的“内外公平”列为重要的人力资源宗旨，每年都会斥资购买外部薪酬报告，保证员工薪酬在外部市场具有竞争力；在内部，则以绩效管理体系为基础，将每位员工的薪酬与其绩效结果紧密挂钩。

　　在绩效管理中，每个季度会考核一次，以工作绩效为横轴，以组织内达到这种绩效的员工的数量为纵轴，得到一张正态分布图，利用这张正态分布图，根据活力曲线把员工分为70%、20%和10%三个层次，员工分类不是按照管理层和非管理层，而是按照优秀员工和非优秀员工。

　　对员工精确分类后，以结果为导向，绩效高的待遇高。首先是工资提升、职务晋升等奖励上的区别对待，前20%的员工得到的奖励最高，将得到双倍的季度奖金和较好的晋升机会，后10%的员工不会得到激励。

　　除了奖励以外，三类员工在公司里的地位里也有非常大的差别：前20%的员工将被视为公司最重要的财富，每季度/年度的优秀员工可在下一周期享有比普通员工更长时间的年假，出差享受高一级别的补助等各种待遇。

　　破解培训短板

　　除了奖励，毋庸置疑，对员工而言，获得职业技能、拓宽职业发展方向、提高获得更多报酬的机会、收入潜力最大化永远是他们的追求。这根源在于年轻的员工目前对自身的成长渴望非常强，希望抓住机会，对岗位成长抱着非常高的期望值。

　　目前风靡中国企业的培训，基本上由专家在本土环境下展开。其培训的很多知识脱离了相匹配的情景，效果往往事倍功半，难以达到预期目的。企业员工觉得培训很精彩，但所学的这些知识或技巧很难运用到实践中，甚至根本无法运用。有管理学家称之为培训的短板。

　　但Robin发现，TESIRO通灵的培训体系中有一条重要的规定打破了这种短板：定期安排营业员去比利时、法国巴黎的凡尔赛宫、香榭丽舍大道等地参观学习，感受欧洲作为世界奢侈品中心深厚的文化底蕴。2006年10月，他们公司的30多名营业员赴欧洲总部进行系统的钻石业务培训后归国。在欧洲培训期间，比利时安特卫普公司总部和国际最权威钻石机构比利时钻石高阶层议会的专家，为他们系统培训包括优质切工钻石切磨、交易，比利时悠久的钻石文化以及母公司EDT的珠宝营销、管理经验。这些员工在弥漫浓郁奢侈品文化的情景下，学习的效率明显提高。

　　而这种类似的培训从每位员工进入公司后就会开始，根据员工才干和意愿明确在公司的发展方向，人力资源部会做定期跟进。公司为基层管理人员提供了经理人职业化和专业知识培训，例如沟通管理、时间管理培训等等；公司还会定期推荐优秀管理书目，组织经理人集中学习，并形成头脑风暴式的讨论；同时，把培养下属、帮助下属成长作为管理人员的考核指标。让员工持续的、高效的接受培训已经成为提高员工敬业度的重要因素。

　　梁迎：所谓“员工敬业度”是指给员工创造良好的环境，在发挥其优势的基础上，使每个员工作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。

　　员工的敬业度与员工的满意度有很大的差别。曾有一段时间，很多公司都在分析员工的满意度，但后来不了了之了。因为通过调查发现，员工的满意度与公司的利润并不成正比，或者说没有本质的关系，而调查发现员工的敬业度与公司利润成正比关系：员工敬业度提升5个单位，员工工作效率会有1.3个单位的增长，企业利润会有0.5％的增长。这就是所谓的敬业度价值链。

　　本案例中的TESIRO通灵珠宝在员工敬业度管理方面做的不错。衡量一个企业的敬业度管理是否合格，主要考察以下几方面：1、提炼鲜明的企业文化，明确企业的愿景与使命，引导员工行为；2、流程优化，减少交叉职能；3、有效的激励机制，重视精神激励；4、明确的绩效评估标准，使员工了解工作目标和奖惩标准；5、及时的绩效反馈，给予员工明确的绩效评价；6、完善的职业发展管理，尤其重视生产和技术研发人员的发展通道设计；7、建立适用的胜任能力模型；8、部门领导应重视员工意见，成为公司领导与员工的桥梁。从上述案例中可以看出，TESIRO通灵的短信打破沟通壁垒、建立等级分明的员工、伙伴式的管理理念以及为员工进行国外培训等分别符合了上述的1、3、4、5、7、8。所以为其高敬业度打下了一个很好的基础。

　　需要强调的是，单纯提高员工敬业度没有任何意义，如何将提高的员工敬业度转化为企业利润，值得很多企业考虑。本案例中没有提TESIRO通灵的高敬业度与企业利润的关系。而要将员工的高敬业度转化为企业利润，人力资源部门需要完成向人力资本部门的转换。

　　王昕：“员工敬业度”是美国著名社会科学家乔治.盖洛普博士及其创立的盖洛普公司在长达70年的时间里，用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为等方面综合总结出来的并形成了员工敬业度调查表和调查标准。盖洛普基于其对优秀员工和团队的研究经验，总结了12个核心问题，也就是著名的Q12作为有效衡量员工敬业度和工作环境的指标。这12问题包括：1、我知道老板对我工作的期望。2、我有做好我的工作所需要的资源（材料和设备）。3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6、工作单位有人鼓励我的发展。7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。8、公司的使命、目标使我觉得我的工作重要。9、我的同事们致力于高质量的工作。10、我在工作单位有一个最要好的朋友。11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

　　本案例中的TESIRO通灵珠宝在制定员工敬业度调查问卷时，不仅参考了Q12，还根据自己企业的特点设计了其他的很人性化的问题，比如“你的生日、升迁等重要时刻，是否总能收到管理人员和员工的祝福”，“你的进步与业绩是否受到及时的关注与表扬”，“你与同事间的误解或矛盾是否总能及时被调解”、“你觉得现在的办公环境如何？”等。Q12确实通用于每一个企业，但企业能将其灵活运用并不简单，TESIRO通灵珠宝在这方面值得肯定。

　　员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。也就是员工对工作的忠诚度，对岗位的热爱程度，对工作的献身精神。员工敬业度的高低取决于两方面因素：雇主和雇员。作为雇主如何来调动员工的工作积极性？这又取决于公司的文化、体制、制度等一系列软件和硬件设施的综合。但在这一系列的因素中，管理者对于员工的信任与肯定是最为关键的因素。DBI曾在员工敬业度调查中发现，那些被认为是高敬业员工中96.7％的人认为领导对自己的能力很认可，也很信任自己，所以自己必须努力工作；而在那些敬业度比较低的员工中，有80.2％的人认为领导对自己的能力不认可，也不信任自己。所以管理者对于员工的信任度对于员工提升敬业度有着至关重要的作用。TESIRO通灵珠宝的CEO把给员工发短信作为自己一项必要的工作，这其实从某种程度就是为了表明领导对于员工的信任与激励，是很有必要的。