本地化：主动才能超越
跨国公司中国战略的成功与否，取决于本地化的成功与否。西方人对中国市场往往并不了解，他们会用公司规定或制度的名义来约束本地化的进程。中国区的管理层若只是缩手缩脚地按照总部的思路做，那是难以取得快速发展的。而如果用合适的方法主动争取，本地化的空间则能慢慢放宽。可以肯定的是，只有主动才能有所超越。如果业绩和效果总是让总部刮目相看，他们自然会相信中国区经理人主张的“本地化”是可取的。
西方人比较谨慎、保守，发展任何一个业务合作伙伴都要总部审批，对资信、技术水平的考察非常严格。可是中型跨国公司在国内找的合作伙伴往往规模很小、人不多，难以符合总部考察的条件。这时，就需要中国经理人向总部解释中国市场的特殊情况，争取标准的放宽。
在市场策略、销售方法、付款方式上，中国市场的情况都很特殊，西方人很难理解，让他们有信心放权的砝码就是：战略的认同和持续的业绩。有些职业经理人在没有取得基本的共识之前，一开始就向总部要求在中国实行特殊的价格策略，这是不可取的做法。
此外，跨国公司在中国为了规避风险，保证部门间能够相互制衡，常常采用“矩阵式”的管理模式。对于本土化时间长、较为成熟的企业而言，确实能够发挥组织的优势。但是对于中小型跨国公司，尤其是还处于市场开拓阶段的公司，这种管理模式的弊大于利。在开拓阶段，重要的是反应迅速、及时调整，在不断“试错”过程中找到较为合适的做法。“矩阵式”结构会阻碍快速的反应速度，决策审批的时间过长，往往会错失市场先机。因此需要建议总部允许中国区在初始阶段采用相对集中而简单的组织架构，这样才能确保高效率和快速反应以应对变化多端的中国市场。
巧用谈判“水晶球”
这两年谈到新兴市场的发展，在跨国公司总部的战略字典中，“中国”肯定是特大号的，各方对于中国市场的期待值相当高。作为中国区的CEO，制定计划的麻烦在于：定的太高，目标可能实现不了；定的太低，总部的期望值达不到。因此，指标定为多少才合理、基于何种基础制定目标，如何跟总部沟通、甚至说服总部，其中需要相当的技巧。
在制定目标时，中国人习惯于讲“志向”、“动机”，而西方人强调“量化”、“数据”。中国人常说“我们尽力而为”，总部的老外要问的则是“目标的具体数字是多少，这样定的依据是什么”。作为跨国企业的中国分支机构，就要考虑两者结合。一方面要激发员工的事业心与工作热情；另一方面，制定和阐述公司目标和愿望时，也要让本土合作伙伴感受到强烈的参与感。
中国市场的情况非常特殊，中国区的管理者熟悉市场，也非常依赖自身的经验，往往根据自己对市场的判断、理解，制定出相对合理的目标。难点在于，必须让总部觉得指标是理性的，这时仅仅说是基于自己多年的经验并没有说服力，而是需要借助第三方咨询机构的调研报告。西方人十分信赖第三方基于科学调查方法获得的结果，因此，中国区在制定目标时，可以寻找合适的咨询公司或调研公司的数据，作为说服总部的依据。
东西方所依赖的差异性的思维方式渗透在了企业文化的方方面面。有个有趣的例子：中国和西方神话故事里都有“算命先生”，西方人描述时往往是借助水晶球看到了未来，而中国人则是掐指一算、窥得先机。其中含义是很深刻的———水晶球代表第三方的力量，是西方人希望借助外力达到对自然界的认识。中国人相信自身的力量，靠悟性和感觉来认识外界。
因此，经理人在制定企业目标时，一定要考虑指标的可“量化”，寻找有资质与公信力的、并且了解中国市场的咨询机构做调研，才可能达到和总部有效沟通的目的。
4C：突破决策权限
作为跨国公司中国区的CEO，决策的权限并不是一成不变的。CEO主动争取更多的权力是个循序渐进的过程。取得的信任越多，相应的权限就越大，工作也会越顺利。这里推荐一个4C原则：可信性（Credibility）、连续性（Consistency）、渠道（Channel）、内容（Content）。
可信性指的是，当中国区管理者在总部管理层面前体现出一贯良好的信誉时，就会博得更多的信任；连续性指的是战略的制定要有长期性、前后保持一致。此外每次跟总部沟通都要有实质性的内容。
与总部建立有效的沟通渠道还要学会巧用正式的和非正式的两种渠道。正式的渠道是指沟通的固定机制，需要厘清总部针对中国区业务管理的组织机制。
此外，非正式渠道的建立也非常重要。中国区的CEO需要学习如何与总部的高管建立良好的私人关系。如果能找到有国际化视野并且对自己的做法认同的高管，通过他们就较容易说服总部认同在中国区的一些做法。
在跨国公司里工作，一定要学会“内部销售”，不光要对外销售自己，对公司内部也要销售自己，要让公司内的人理解并认同自己的想法，这样才有可能获得更多的“舆论支持”、获得更大的权限和资源。区域性CEO如果跟总部缺乏沟通，一旦出了问题，错误都需要自己承担。因此，沟通应该尽量做在前面、做在平时。
