近几年来，驻中国的外资企业发现，他们的业务正由于员工流失而受到负面影响，尤其出现在中高级管理层中的人才短缺问题使一切变得更加糟糕；于是，切实的理解如何根据中国独特的商业文化和价值观来设计人才管理战略也成为了势在必行的难点。
全球知名的雇佣服务公司Manpower对此现象进行了深入探究，他们近日公布的《中国的人才悖论》(白皮书），在揭示原因的同时也提出了企业在吸引和保留人才方面的完整解决方案。
员工流动率高 管理层人才缺乏
据悉，90%的世界500强跨国企业都已在中国进行投资，其中超过30家已在中国建立了地区总部。随着外国企业进入中国并扩展其运营的规模，对管理阶层的人才需求也随之增长。针对全球33000家跨国外资企业的调查证明，中高级管理人才的职位空缺在中国比其他国家都更难填补，这直接影响了企业在中国的发展壮大。此次公布的白皮书显示，由于求大于供，现有员工的流动率正在上升；在管理层级别，这一流动率比全球平均水平高出了25％。
人才的短缺和员工的高流动率会严重打击企业，一家在华的全球性制药企业的首席运营官说：“如果你无法保留你的员工，那么当你正试图拓展你的业务之时，你就会陷入为了招募并培训新的人选来替代离职的人的死胡同之中。这时你就只能想着先如何保持住现有业务的规模了。”
员工离职HR认知偏差 吸引中国员工四因素
人力资源主管们虽然能够预测员工离职的原因，但他们对于这些原因的重视程度与员工自己认为的有所不同，比如70%的人力资源主管认为别处更好的薪资、福利是员工离职的原因，实际上只有15%的员工持这样的观点。很多企业的人力资源主管与员工在职业规划、培训发展、升职机会和空间、社会保障以及员工应当承担的责任和义务等工作文化方面的认知存在很大的差异。
近期由某网站举办的一项员工工作动因调查显示，在“你为什么而工作”的问项中，回答“被人尊重”的占78.3％，这表明工作价值观成为最被看重的工作动因；此外，表示希望“自己在工作方面有影响力”的占76.6％，回答“工作对个人成长有帮助”的占74.4％，回答“工作上有成就感”的占73.1％，回答“工作能够得到认可”的占72.9％。
调查发现，女性、年轻人、普通员工在对工作价值的判断上更注重“自己的工作能否得到认可”；男性、年长者、管理者则更关注自己“对工作是否有足够的影响力”；此外，年轻人更看重“工作对个人成长是否有帮助”，年长者对“工作上的成就感”更为重视。员工被未来企业所吸引的前四个主要原因为：职业发展的机会、更好的薪水和福利、升职的机会和空间、高质量的领导层和管理层。
同时白皮书也向我们揭示，员工归属感是评估个人与企业之间匹配度的一种衡量标准，有归属感的员工工作更努力、更稳定、更容易让客户满意，并能对企业的长期发展作出贡献。中国员工的归属感普遍比其它地方的员工强，这有文化因素的影响，因此在华外资企业锁定更高的员工归属感水平将会是保留员工的重要且有效的途径之一。被证实对员工归属感产生最积极影响的有以下四大因素：将员工的工作目标与企业的商业追求相挂钩；确保员工对于企业高层所具备的能力有信心；向员工提供具有竞争力的薪水和福利；确保员工们从直线经理那里接收到了对其表现的持续反馈。
优化劳动力模型 渗透本土职场文化
白皮书提出，劳动力优化模型可以帮助企业在中国更好的招募和保留优秀的专业人才，该模型包括五个部分：建立一个学习型组织、任命能够胜任的领导者、根据中国的情况建立相应的组织机构和文化、提供具有竞争力的薪水和福利及选择正确的人员。这些策略看似浅显易懂，但是要认知他们在中国职场环境中真正代表的意义是非常重要的；在中国，有效的人才策略需要彻底了解中国的文化并且活用这些知识。
建立学习型的组织文化，企业不能只提供课堂式的培训课程，而是将学习与员工的日常工作紧密结合。企业需要识别那些有着正确学习态度和有能力改变并能随着组织要求快速改变的中国员工，培养他们，增加内部升迁。例如摩托罗拉与外籍经理签约要求他们在二到三年里培养一位本地的接班人，其结果是10年后其中层管理团队中的中国人由11%上升到84%。可以通过一些渠道来推动员工快速学习：安排员工参加那些超越他们现在职责范围的项目；让员工参与全球的项目来学习西方文化、业务管理，开拓眼界；邀请员工出席上一级别的本地或是全球的管理层会议等。
对企业来说，理解和尊重中国文化的习惯和做法，将其特定的特征与管理方法和组织行为相联系是非常重要的。把公司的价值观用清晰而简单的方式与员工沟通是企业的责任，发展一个强有力的代表公司独特工作文化的公司品牌对吸引和保留人才也会有帮助。
企业也应该提供具有竞争力的薪资和福利，这包括经常评估薪资水准、较大的调薪幅度以及建立完整多样的福利体系。
关注人员的选择，确保候选人和职位在技能和能力上有非常好的匹配度，将会提升员工的保留率。用人企业应该将他们的整体招聘期望向候选人介绍，并了解候选人的价值观和动机是否与公司一致。
