金士顿科技有限公司人力资源总监杨艳雯女士在接受中国人力资源网的采访中提到，她一直有个目标：培养一批本土化的技术和管理人才。联想到近期和美国伊顿公司卡车部中国区总经理朱炯炯先生的对话，发现两位中国区的高管都不约而同地提到了这样一个观点：外资企业要在中国发展，必须依靠本土化人才。

一、本土化的价值

随着跨国公司纷纷进入中国并扩展其在华的运营规模，人才本土化的价值将得到更多的关注。首先，本土化人才成本低，由于一定客观因素的限制，雇佣本土人才能给外资企业节省大量管理资源，一方面，它有利于外资企业降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用；另一方面，有利于外资企业与本土文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；其次，本土化人才对中国市场的发展现状了解，在对一些社会惯例的理解上，本土人才都是能非常自然地了解，并且在与这些要求相关的工作中，相比海外派遣人员都有更为便捷、有效的处理能力，语言沟通也更为容易；第三，中国人才聪明、努力，具有很好的教育背景，对于外资企业而言，培养价值的投资回报率较高。

二、本土化的矛盾

对于外资企业来说，中国的市场很大，只有深入市场、合理运用本土人才、降低成本才是企业制胜的关键。并且，外资企业获得最大回报的唯一方法是雇佣本土人才担当关键职位，即管理层面的人才本土化，因为中国本土人才的经验和能力已逐渐接近国际水平。

但是，真正实现本土化的企业却不多，目前的现状是在技术含量较低的层面，本土团队具有较强的竞争力，但一些关键技术还是大多被外资企业或合资企业总部掌握。换言之，无论进行怎样的本土化，外资企业也不大可能将企业的自主开发能力迁至中国，即使企业再“大度”，也不可能将企业的核心技术轻易地转接到非本土国度。这可能也是本土化遇到的矛盾之一。

另一方面，对于外资企业来说，要培养符合自己企业价值观的本土人才，并让这些员工为企业发挥最大的作用，就必须要付出大量的成本，对他们加以训练、培养，让其成长；但是，中国市场人才流动呈现不平衡现象，管理层面的人才缺口较大，而其他本土人才在接受完必要的培训后，会因为职业发展、收入等原因跳槽，造成人才的快速流动。这些严重打击外资企业对本土人才培养的积极性，不愿意过多地投入本土人才的培养，久而久之，本土有经验、有能力的人才会越来越少，陷入人才短缺和高流动率的恶性循环，使得企业无法实现真正的本土化，这也是人才本土化遇到的另一个矛盾。

三、本土化的关键

当然，随着行业的不同，本土化的时间长短和战略方法都不相同，毕竟要真正实现本土化是需要一个过程，而这个过程大概是10~20年。李开复曾经提到，谷歌中国要做好本土化，关键有两点：一是美国总部充分放权；二是自己放权让工程师大胆做。可见，本土化的关键在于外资企业对本土人才的“安全感”是否足够高，本土化人才的价值能否外被外资企业真正认可，本土化的决定权在外资管理层和本土人才双方。近几年，中国的经济发展得很快，成为了全球最大的制造基地，但是始终没有成为研发基地，原因就在于此，在外资企业的高层眼中，认为中国人只能做做简单的工作。因此，中国的本土人才需要更广阔的发展空间和时间来证明自己的价值，突破“玻璃天花板”的“尴尬”局面，毫无顾虑地为企业长期服务。

可以预期的是，随着中国经济的发展，坐在高层拿高薪的是将会是越来越多的本土人才，外籍人才和本土人才将是共同合作，享受同等的待遇和机会。