一、关于管理本质的最新认识
19世纪末、20世纪初，最早系统提出管理职能的是法国的法约尔。他认为，管理的职能包括计划、组织、指挥、协调和控制，这就是所谓的“五职能说”。
1973年美国哥伦比亚大学公共管理研究所所长卢瑟·吉利克提出了著名的管理“七职能说”。他认为，管理的职能是；计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。
20世纪60年代以来，管理决策学派认为决策贯穿于管理过程的各个方面，管理就是决策。
比较公认的管理的基本职能为：计划职能，组织职能，领导职能，控制职能。
现代管理的七种武器：
1．决策——为了取得预期的结果，从多种可以采用的备选方案中，有意识地选定一种行动方针的过程。2．组织——决定工作结构和分配的过程。 3．人员配备——管理人员选技、训练、提升和辞退下属的过程。 4．计划——管理人员预先考虑和发现可以供他采取的备选行动方针的过程。 5．控制——衡量当前的工作执行情况并使之夺向预定目标的过程。6．信息沟通——为了取得预期的结果，将意见传达给其他人的过程。 7．指挥。
管理科学经历一个多世纪的变迁，从不重视人----把人看作是机器附属品的“经济人”假设，到重视员工士气的“社会人”的假设、重视人的主观能动性的“自我实现的人”的假设，以及重视多重影响因素的“复杂人”的假设，管理思想和理念发生了根本的变化，那就是重视人的因素。
一直以来，人们总认为管理的本质是规范，是流程控制。但是GOPLA认为，管理的本质是资源的获取、配置、利用。管理的目的是效率。国内有学者认为管理的精髓是“权力均衡、利益均衡”-----好的管理是权力均衡、利益均衡，在整体上尽可能地达到人尽其才，物尽其用。 从动态来看，管理的精髓在于规划、组织。 构成事物的基础都是简单的，其差异性只是说明元素的多样性。或者元素还可以进一步分解成为更同质的基础。比如人和青蛙，组成其机体的，都是水、糖类、蛋白质、核酸、矿物质，等等。在这一层次，人和青蛙是没有什么差别的。再如人和流感病毒，如果在质子、中子、电子角度，也没有质的差异，更别提在胶子、夸克这一层次的比较。
一切影响事物形式、表现和最终整体性质的，是组织方式。主要是时空的位置、数量、顺序和因果关系。
一个人把事情做砸了，往往是由于资源利用不当，时机把握不好，忽略/没影响某些关键成分。规划、组织，就是以更和谐、更好的组织方式改善事物本身。
有人根据生产的五种要素，也把管理分为五个层面：即人力资源管理、资金流管理（财务管理）、物流管理、信息流管理、知识产权管理。人的管理是最难的，也是最有挑战性的。但人的管理是管理的核心。
人的管理不仅仅是制度管理善于用人，人当其位是人的管理最关键一步。这就要求会看人，明白人的特长、潜力、价值观、自我定位和发展方向。人的管理还包括对自己的管理。明白自己，整理清楚管理行为的种种细节，完整、充实种种要素，这才可能成功。管理自己即人的自我管理，这是建立在现有的资源条件下的。包括是时间管理、精力管理、心态管理、情绪管理、知识管理、人际关系管理等等。在这里心态、情绪、人际关系管理至关重要，它决定了管理者与被管理者的成败。（见红豆社会纵横：wellbeing身心健康系列评论之一----心理创富学的启示）
所以Wellbeing认为：人作为管理者与被管理者，组成管理的对象、目标和过程，组织参与管理的全部活动。人的生存、生活、发展的实质就是为了满足各种需要（生理生存需要，安全需要，关系需要，尊重需要，成长需要，权力需要，自我实现需要与成就感需要），以达到心身健康平衡。所以管理的实质就是达到管理者与被管理者的身心需求，通过计划、组织、协调、控制、领导等措施，激励人们发挥各种潜力、潜能，提高效率，以达到管理目标，获得非常好的效益。这就是Wellbeing关于管理本质的最新认识。
二、科学管理的作用
世界上许多国家的历史经验证明，一个国家经济上要发达，没有科学管理是难以成功的。从历史看，一些国家在经济发达时期，其管理都是比较先进的。管理先进是经济迅速发展的一个决定性因素。 第二次世界大战刚结束，欧洲曾展开过一场论战：欧洲的科学技术不比美国落后，为什么经济却落在美国的后面?英国获得诺贝尔奖金的科学家数量不比美国少，但英国的科学在促进本国经济发展方面的作用却远远落后于美国。论战持续了相当—段时间，取得了一致的认识：欧美之间经济发展上的差距，不只是科学技术的差距，更突出的是管理上的差距，徳尔在《管理：理论和实践》一书中指出：英国为什么不能长期维持它在经济发展中的领先地位？究其原因，很大程度上“必须归因于它的经值管理人员”，他们中很多人“采取贵族态度”对待企业管理，“同工业革命早期阶段英国管理人员的行为形成直接对照的，是缺乏革新精神”。据英国统计学家艾利斯。帕克本世纪初对美国和英国30种职业的对比调查，得出英国对“科学管理”的推广不如美国，即使使用大致相同的机器，美国工人的平均产量也要比英国高3倍左右。英国自工业革命以来虽然发明、制造了不少新机器和新工具，但是在管理。上却一直守旧、落后。 美国在上世纪末就开始在工业界中注意管理问题。自从被称为“科学管理之父”的泰罗，运用科学方法对企业工人作业的动作和时间进行研究后，尽管几经起落，但在科学管理的研究和应用方面美国一直处于领先地位。二次大战后，现代科学学派把现代自然科学相技术科学的最新成果(主要是各种先进的科学方法，电子计算机技术与通讯技术，系统论、控制论、信息论等)广泛地运用到管理—L来，形成了一系列新的组织管理方法和组织管理技术。正是由于：美国不仅重视科学校术，而且特别注意科学管理，所以不仅能在经济上领先于世界各国，而且在科学校术的发展也取得了惊人的成绩。 战后，日本用短短几十年的时间，在许多领域巳明显超过美国。究其原因，不能不承认它在经营管理上是成功的。本世纪50年代初．日本企业引进了不少美国和西欧的先进技术和装备，由于当时对科学的管理思想和管理方法重视不够，技术和装备未能充分发挥作用，“引进”的效益并不高，产品的成本、质量、劳动生产率相利润等各项指标仍大大落后于美国。从50年代末期开始，日本总结了这方面的经验教训，认识到只引进技术，不改善和提高管理是不能充分发挥先进技术的作用的。此后，日本在向国外学习的过程中绝大部分机构和企业都特别重视管理思想和管理方法的引进。一方面大量翻译和研究美国及西欧国家有关经营管理方面的著作，派人出国观摩学习，另一方面又高价邀请国外管理专家到日本讲学，在政府部门、企业界和教育部门迅速掀起了一个学习管理科学更新管理观念的高潮。
日本人在总结自己的经验时说： “管理与设备，管理更重要。管理出效率，管理出质量，管理可以提高经济效益，管理为采用更先进的技术准备条件。”
历史发展到今天，各国的经验再次说明管理在现代化过程中的作用是何等重要。有些学者和企业家甚至认为当今世界面临着—个经营和管理的时代。有人曾把管理和技术当作日本实现现代化的两个轮子，西欧许多国家把管理、科学和技术称作现代社会的三大支柱。
三、心理学在管理中的应用
（一） 心理动力论与职业选择：
美国心理学家鲍亭、纳奇曼、施加等人以弗洛伊德个性心理分析理论为基础，吸取了特性—因素论和心理咨询理论的一些概念和技术，对职业团体进行了大量的研究，于20世纪60年代后期提出了一种强调个人内在动力和需要等动机因素在个人职业选择过程中的重要性的职业选择和职业指导理论，称之为“心理动力论”。其主要理论观点为：心理动力论者认为职业选择为个人综合快乐原则与现实原则的结果。个人在人格与冲动的引导下，通过升华作用，选择可以满足其需要与冲动的职业。职业指导的重点应着重“自我功能”的增强。若心理问题获得解决，则包括职业选择在内的日常生活问题将可顺利完成而不需再加指导。
鲍亭等人依据传统精神分析学派的观点，探讨职业发展的过程，视工作为一种升华作用，而影响个体职业选择的动力来源则是个人早期经验所形成的适应体系、需要等人格结构。它们影响个人的能力、兴趣及态度的发展，进而左右其日后的职业选择与行为有效性。个人生命的前六年决定着他未来的需要模式，而这种需要模式的发展受制于家庭环境，成年后的职业选择就取决于早期形成的需要。如果缺少职业信息，职业期望可能因此受到挫折，在工作中会显示出一种婴儿期冲动的升华。若个人有自由选择的机会，则必将选择能以自我喜欢的方式寻求满足其需要而又可免于焦虑的职业。
心理动力论者认为，社会上所有职业都能归入代表心理分析需要的、分属以下范围的职业群：养育的、操作的、感觉的、探究的、流动的、抑制的、显示的、有节奏的运动等，并认为这一理论除了对那些由于文化水平和经济因素而无法自由选择的人之外，可以适用于其他所有的人。
（二）“总心理师”与人本管理
诺贝尔经济学奖获得者，人力资本理论的提出者舒尔茨指出：人力资本是“体现于劳动者身上，通过投资形式并由劳动者的知识、技能和体力所构成的资本”。他雄辩地论证了，投资于人力资本，可以取得比投资于物质资本高若干倍的效益。现在看来，他关于人力资本的概念还有必要进一步扩大。
关于人性的假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。舒尔茨关于人力资本的概念在新的形势下，已经越来越显示出局限性。
前几年情商理论的提出，对于智商理论有一定突破。自“EQ”之后，又陆陆续续地出现了若干个“Q”。包括：“WQ”， 即“意志商数”；“AQ ”，即“逆境商数”；“BQ”， 即“行为商数”；“CQ”，即“创造商数”；“MQ”，即“心理商数”……
心理学经过了人本心理学之后，又发展出了后人本心理学。后人本心理学对人有了更丰富的认识，更加注意了人的灵性和创造性。“SQ”，即“灵性商数”，充分强调了人的灵性的价值，对于前面这些提到的商数理论又有所补充。
所有这些形形色色的商数，对于智力中心主义有突破。如果把它们运用于经济学，实际上都可以看成是对人力资本概念的补充。因为它们都可以在一定条件下转化为现实的生产力。应该说，不光是人的“知识、技能和体力”，所有能够影响人自我实现和自我超越的特质都应该看成是人力资本。
当然，这些理论都是各自从某一个角度来看问题，都只强调了人的心理素质的某一个方面或者某些方面。它们各有自己的一定的合理性和解释力。但是，人的各种心理素质之间相互有什么关系？这些“商数”之间又有什么关系？这就需要有一个理论来予以整合。人格三要素理论起到了这样的作用。人格三要素是指人的智慧力、道德力和意志力，它们是决定人的成功和自我实现的基本心理素质。它们是互相影响、制约和转化的。
如果在舒尔茨的基础上对人力资本的概念进行补充，我们可以把人力资本看成是由劳动者的体力、知识、技能以及人格力所构成的资本。也就是说，人力资本不仅是指劳动者的身体健康，也包括其心理健康；不仅是指劳动者的体力，也包括其人格力；不仅是指劳动者的知识水平，也包括他的道德水平和意志水平。
著名经济学家厉以宁曾经提出：在市场经济中，除了市场调节和政府调节外，还有道德力量的调节，有了道德力量调节，市场运行就更正常，政府调节就更有效。道德力量的调节是“第三只手”。他说：“人力资本则是体现在每个人身上的才能、知识和动力、积极性。”他把人的“动力”、“积极性”也看成是人力资本。
“从这个意义上说，‘第三只手’的调节就是直接针对人力资本来进行的。这种调节能够使人力资本的潜力得到最大限度的发挥……”厉以宁关于“第三只手”的提法，实际上也是在扩展人力资本的概念。
人力资本概念的扩展，进一步提高了人力资本的地位和意义。它需要在管理体制上有相应的概念来配套和保证，这就是“总心理师”的概念。企业人力资源管理的进一步发展，需要进一步提升管理者的素质和地位。
从新的人力资本的概念来看，“总心理师”的基本任务也可以简单地看成是管理好企业的人力资本，并且使其增值。
有评论指出：“当前，世界经济正在进入知识经济时代，产业发展形态也随之由劳动密集型(人力为主 体)、资本密集型(财力为主体)向知识密集型(智力为主体)转化。也就是说人力资源正从人力资本走向智力资本。” 的确，人力资本已经越来越重要，只要有人力资本，不需要太多的钱，就可以办起一个公司，而且可以迅速发展。
但是，仅仅是高智商和高技术的人在一起，未必能够发挥出应该有的效益。有的企业有很多博士生和硕士生，他们在一起却很难搞好关系，这严重地影响了企业的竞争力。
在强调智力资本之后，我们还能够强调什么呢？可以说，人力资源管理还应该向注重人的全面素质或者说全部人格力量发展。
企业家的人格力量是他最大的人力资本。张瑞敏在80年代末曾经说过，海尔的发展，靠的是人格的力量。他是一位人格力量很强的企业家，一个拥有“金三角人格”的人。所谓“金三角人格”，是这样的含义：如果我们把三种人格力比做三角形的三条边，三角形的面积就是人成功和自我实现的程度。三条边缺一不可。在同样周长的情况下，等边三角形面积最大。“金三角人格”指三种人格力都强大，构成了一个等边三角形的人格。
“金三角人格”有一个特征，就是对其他人具有吸引力。因为这种人格的三种人格力都强，与他们接触，有助于自己的成长。如果与缺乏智慧力、意志力、道德力中任何一种人格力的人接触和交往，都不可能真正有助于你的成长。
智慧能够激发智慧，人格能够认同人格，健康能够强化健康。一个企业所拥有的“金三角人格”越多，这个企业的人力资本就越雄厚，就越具有核心竞争力。
海尔董事局副主席武克松曾经说过：海尔的主要领导班子从创业到现在基本上没有发生变化，原来那几个人仍然在一起。这一事实表明了海尔领导班子的凝聚力。而这样的凝聚力来源之一是大家“金三角人格”的互相吸引。
中国企业的人事管理一直是把人当成一种成本看待，在这种情况下，人事管理总是千方百计地想降低成本；“以人为本”则是人力资源管理的精髓，它把人看成是企业中最宝贵的、可以增值的资本。人本管理的最高境界就是管理者充分发挥自己的人格三要素，调动和提升员工的人格三要素，并且从员工的反馈中得到营养，从而进一步增加自己金三角的面积。这是一个良性循环的过程，是一个“水涨船高”的过程。而“总心理师”制度有可能成为把人本管理推向最高境界的杠杆。
（三）层次需求理论与管理中的激励
在企业成长的过程中，在公司经济战略体系下，什么是最重要的？我认为就是激励考核制度。在当今社会经济条件下，公司的体系完善，人员完善并不能代表公司能在今后的战略中成为市场的佼佼者。现在的企业运转，不是靠一个金钉打天下，是靠着整体的力量，是靠着九连环的结合的好坏，也就是产、供、销、人、财、物。怎么让企业的这六大要素都发挥很好的作用，而且能产生三十六般变化？这就需要用一些激励考核制度，来进行整合，进行治理，家有家法，国有国规，没有制度不成方圆，激励制度永远是企业向前发展的动力，考核制度永远是企业的作风。
为什么激励制度会有这么大的潜力呢？
因为激励是符合人性的规律的。每个人都有各种需求。包括衣、食、住、行、性等最基本的生理需求，也包括友爱、安全、社交、尊重、理想以及成就的需求等等。激励就是为了尽可能地满足人们的需求，激发人们最大的潜能，发挥人们的积极性与创造性。
1943年，美国人本主义心理学的创始人马斯洛在《调动人的积极性》一书中，把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。
安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。
社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。
尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段都可以提高人们对自己工作的自豪感。
自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。 自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性 并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。
马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。
马斯洛的需要层次理论对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。 马斯洛认为，人的需要结构，不仅有层次性，而且还具有递升性，主导性，差异性和例外性。最后，他提出了自我实现者具有的特征，主要包括具有一种领会自己，他人和自然的能力，建立良好的人与人之间的关系，对于现实有较强的感受能力，并能够和现实建立和谐的关系，能不断的欣赏新生活，能够独立自主，不受文化和环境的束缚，富有创造能力，具有一种民主性的性格结构，具有惊人的不可思议的经验——顶峰经验，相信永恒和神圣的东西等1 4 种特征。
众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。那么，在实施激励政策时，如何有效利用马斯洛提出的需要层次理论呢？这可就是仁者见仁，智者见智了，有人认为在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”；否则这一理论再好，即使用了，方法不到位，效果也恐难奏效。 一、 换位： 是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想：“我为企业作出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个时期阶段的任务，而达到职务的晋升，或物质奖励，或是以此证明自己的能力给全企业的员工看，或是给自己找女朋友看，或积累恋爱、成家的“资本”，等等。
二、 定位： 是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望），观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式、时间等；不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭（原有随父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，有可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位（只能适度超前，切忌丝毫滞后）。 三、 到位： 是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响关联员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给以的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏地等，激励没有到位，这时要辅之以说到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位。是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就奖到位。
附：如何有效建立公司的激励和考核制度
其一：纪律激励 在企业中纪律是员工的标杆，是企业的法官。在制定纪律时要符合企业的风格，制定可行性纪律，要努力贯彻执行，董事长是决策者，而经理是执行者，员工是影响者。如果最高层虽然签字了，可到执行者没有很好的执行，那么自然是员工没有达到影响，怎么能够起到作用？那起不了作用为何还要制定，还要做出条条框框？在企业中最常见的是企业的《员工手册》，可很多地方还是值得商榷的，有多少内容是真正的从员工的心里说出的，是和员工讨论制定的，是员工愿意去做的，那你的制度是激励的吗？反而会起到反作用：在员工的心里，老板是皇帝，是天之娇子，员工不愿意与老板交流，高层都高高在上，想起什么做什么，本身就没有和员工的亲和力，员工就是把话传出去，也不愿意跟老板说。那老板孤身奋战，就是累死，你的纪律激励也影响不了员工，员工还是会报着大不了我不做了，法不责众的心理从事工作的。 所以纪律激励一定要符合三方面： 1、符合企业的现实情况，不要好高骛远。 这些都要要符合员工的素质，如果素质上不去，再完美的纪律激励也是空谈、空作、做与没做一个样子。 2、企业说纪律不等于做纪律 现在会议很多，很多高层都在会议上讨论纪律的问题，可会后却并没有落实，难到说了就等于做了，做了就等于成功了？ 3、企业的纪律激励符合人性化 在企业里提倡主人翁精神。什么叫主人？员工才是企业最大的财富，没有员工，企业怎么活，所以员工是企业的宝，一定要在做纪律时保持人性化，不要我行我素。 4、企业的纪律激励民主化 既然是纪律，一定是要遵守的，可有些纪律在运作过程中，不是很适合，这样就应该让员工来监督，进行整改。 5、企业的纪律激励高层以身做则 如果企业高层认为纪律是管员工的，不是管干部的，跟我们无关，那你永远也不可能建立企业的规范化管理。
其二：行为激励 在激励的制度中，行为激励是最厉害的，他可以充分表现老板的行动力和领导力的品牌的能力。有行为激励的公司和老板，都在用自己的行动力影响员工，他们都在告诉员工，我们公司是最好的，看我气定神闲，我工作起来我是多么轻松。他在用自己的行为传递给员工的信息，使员工看到企业的前景。 1、行为激励是语言激励 这在外企很常见的，老板和高层都要讲课，他们在用他们的语言来告诉每个员工，在传递着自己的思想，用自己语言的煽动性，专业性，鼓励员工，加强员工的自信心。 2、行为激励是动作激励 老板和高层可以利用一些动作激励员工的士气，和责任心，设计一些企业的激励动作，比如手握双拳，告诉员工你是最好的，挥舞手臂告诉员工我们一定要做好，等等。设计些企业的行为动作，在比如喊口号，组织员工做体操，健身操等等。
其三：危机激励 企业也是有生命的周期，在他的成长期，成熟期企业的员工在里面觉的公司还不错，可以与公司共富贵，却不能和公司共患难，当企业遇到危机，遇到生死存亡的时候，企业的怎么能平稳过度？ 企业越大，危机感也越大，做企业没有回头路，那么很多企业忽视了这一点，光考虑企业的成长，不考虑企业危机。在企业有钱时可以给员工很多福利，但到企业不好开始克扣工资，这样企业没有未雨绸缪，怎么能立于不败。建立企业危机制度是保证企业在困难时平稳度过的基本手段。 1、建立危机基金制度 在企业福裕时，把一部分资金做为企业的危机基金，作为企业的后备物资，这样企业在遇到危机时可以进行抵挡。 2、中层干部洗脑制 中层干部是最容易在危机时动摇的部分，一定要把企业的文化和理念灌输他们脑中，企业是他们的事业的空间，同时告诉他们企业是很有前途，很多职位在等着他们，未来的领袖是出自他们，让他们愿意为企业生，为企业死，拼死保护企业，与企业做到不弃不离。 3、员工士气激励 在员工中激励士气，让大家团结一心，共同渡过难关，共同帮助企业。企业是他们的家，他们是跟企业有感情的，愿意和企业共同成长。
其四：适时激励 这就是我们常说的物质奖励和精神奖励 1、物资奖励要落实下去，承诺就要遵守，企业要有自己的信誉度，这样对外对内都能起到好的影响力。 2、精神奖励要常有，如果那个员工做的好，不要吝啬你的表扬。
