主持人：女士们、先生们下午好！今天下午邀请到国务院发展研究中心的林泽炎博士分享他的研究成果，今天下午这个会场的主题是人力资源管理如何为企业战略目标实现服务。
今天我们邀请林博士和我们分享他的成果，下面让我们以热烈的掌声欢迎林博士。
林泽炎：谢谢劳科院、易才给我这个机会跟大家交流，因为年底比较忙，事情比较多，当接到这个通知之后，我就在想跟大家分享什么东西，因为我们的研究涉及的领域比较多。我想探讨一下、跟大家分享人力资源管理如何为企业战略目标实现服务，为什么这个题目，因为中国的人力资源管理经过改革开放20多年，可以说中国的人力资源已经走到技术后时代，因为人力资源大家都了解了一些，在这样一个技术后时代，我们的企业里面应该从事什么样的人力资源管理，我想跟大家分享一些思考，由于时间有限，分享的内容很紧张，但是我会把自己思考的东西毫无保留地跟大家分享。
可以说我们来自农村的孩子，对党和国家的恩惠无以回报，我今天报告的内容分为三个方面， 首先是为什么要关注这个问题，第二想跟大家交流企业的战略和企业的人力资源管理是什么关系，第三方面，当前在中国，经济在转轨，社会在转型，我们的人也发生了很大的变化，在这样一个特殊的背景下，企业的人力资源管理如何为战略目标的实现服务，我给大家举一些例子说明。
首先坐在这个地方，有一个想法和理念，怎么样用人的管理提升一个组织，团队的创造力、竞争优势。
前端时间我到国家的药监局，他们有一个论坛，我代表领导去讲话，我五分钟说了这么一个道理，随着互联网技术的普及，随着信息技术的发达，我们信息的沟通已经没有障碍，所有人都在共享，在这个世界里面，不可能通过信息的分享就可以提升竞争力，必须要竞争，在竞争当中必须要创新。这就是创新竞争的方式方法的竞争，就是蓝海型的竞争，这才可以提升竞争优势。
在中国的传统文化底下，又是和谐型的竞争，所以应该是这样一个大背景。在当前实际上要创新，怎么样创新？去年我在剑桥大学学习了一个月的时间，来自全球的企业家，包括汇丰银行、西门子的董事长给我们讲课，我听了60多堂教授的讲课，他们讲在剑桥大学留学一年半，还不能够听到这么多大师的讲课。我回来写了一篇文章《规则与制胜》，50、60年代的时候有20家全球有品牌的汽车企业，到80年代的时候有10家，而现在只有几家了。他们怎么竞争，怎么制胜，在这个地方最重要的就是规则的创新，怎么样创新规则，怎么样提升企业的竞争力、优势，这就是值得思考的问题。
我今天就跟大家交流这个课题，首先第一部分是为什么要关注这个问题。首先大家看，竞争优势与相关的资源到底是什么关系，比如说我去年到了丹麦，歌本的商业大学，有一个全球知名的学者，50年代时候国家与国家，组织与组织之间竞争是简单的生产要素的竞争，到了70年代之后，就是生产要素的总和，到了80年代之后，就是制度的创新，通过要素、制度的创新之后，潜力已经挖掘了。在今天怎么去竞争，很重要的问题就是怎么通过人的管理来提升组织的竞争优势。
人力资源管理今天中国的人力资源管理已经处于技术的后时代，在这个时候实际上应该为人力资源做什么事，我认为一个企业、组织里面做人力资源管理，有三种境界，一个是事务性的工作，是操作层面的，比如档案管理，发工资，招聘人，基本上是事务性的管理；第二层面是目标的实现，作为人力资源工作者，要实现组织的目标，从战略层面思考问题；在这个时候，作为人力资源工作者，如果只懂得人力资源，不可能取得成功，必须对业务的了解来驱动这个目标的实现。第三个境界是远景使命，任何一个组织、国家、社会所追求的终极目标，这是高层次的。在这个组织里面，如何通过人的管理来提升组织的竞争优势，有六大要素，第一是员工；就是员工的素质，员工基本的知识，个性的总和。比如在一个组织里面，我是做生物工程的，并不是大部分的员工学人文科学；
第二方面是工作过程，过程是不是高效率，有助于大家沟通，是不是确保组织信息的顺畅；第三是管理的结构，在一个组织里面，战略目标、工作性质、业务特点不一样，管理的结构也不一样，在研发性的团队里面，去管人，绝对不能告诉他简单的控制导向型，更多强调的是做管理，目标导向型的自我管理，自我决策；在流水作业性的生产企业，更多强调的流行作业的管理，在这个层面对员工就是指示性、控制导向型的。第四是信息和知识。很多的领导、管理者觉得员工不听话，没有激情，没有上进心。其实有一个很重要的问题就是领导和员工之间有信息不对称的问题，领导今天想的是现金流、份额，而员工是把本质工作做好，由于信息不对称，不可能有一样的决策和想法。比如我有一个朋友，他爱人特别喜欢在周末逛商场，带四岁的儿子去逛，刚开始的时候儿子很高兴，后面一听到逛街就哭闹。小孩只有这么高，他看到商场里面看到的是别人的臀部和大腿，和大家看到的不一样。信息不对成决定了他们的想法和诉求不一样。所以信息的沟通，知识的共享很重要。
第五是决策，员工的管理发生变化，在今天中国改革开放20多年来，最大的成就不是我们可以买车了，最重要的是我们人的思想解放了。最大的成就每个人都想做自己命运的主人，面对这样的人的时候，怎么管理，强调目标导向、自我决策和管理。
第六个因素是奖励，这个奖励不仅是财富性的报酬。比如在深圳，一个名不见经传的小公司，同时跟华为竞争录用一个博士，华为用8000元就可以把博士搞定，但是名不见经传的小公司要招一个博士，就需要1万至15000元。因为华为的品牌效应对员工来说也是一个回报。是不是所有的企业都采用这六个方面，不一定，完全根据战略、工作性质、员工的素质来确定采取什么样的管理模式。
对酒店的员工管理是硬设施的管理思想，生产型的强调是机械主义的方法论的人力资源思想。在一个组织里面，作为人力资源管理，是不是说人力资源管理不重要，是不是战略起到高层次之后，人力资源管理被弱化？人力资源追求战略目标实现的价值。
爱立信在1998年的时候强调事务性的管理，而今天强调的是战略性的人力资源管理，更多地强调怎么去通过人的管理去促进组织战略目标的实现。我们今天看到人力资源管理部门角色的变化，五至七年以前，保持人事记录是22%，现在是15%，在中国是什么情况，这是我们调查的一个结果，我在2004年出了一本书，我们调查了2000家企业，有一个典型的结论，目前的企业做得比较好的，岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工钢钎培训或新员工间隙、奖惩、薪酬，而关心人方面做得比较差，从这个方面可以看出来，中国处于转型的时期，转型很重要的一个问题，是人力资源必须要关心员工职业发展的人力资源管理变得更加重要。怎么样做这个事，现在处于什么情况，今年发布了人力资源的发展报告。这次调查是中组部委托，包括广东省提供了3000份问卷，这个结果是“行政化与市场化”体制并存，特别是在招聘员工体现得特别明显。低效单向的计划调配转向双向高效的市场配置，以“事”为主转向以人为本，以事务为主转向机遇企业战略。总的来看，中国的人力资源管理应该走向这样的发展方向，从被动地接受走向了主动的选聘，从计划的安置走向了市场配置，从高层焦虑、中层尾大不掉走向全员参与；从机会主义走向系统战略思考，从关注单一技术走向建构制度体系，从注重人际技巧走向倚重制度规范，从拿来主义走向自我创建。
这是讲我们为什么要关注这个问题，而我只是粗放地跟大家谈我的想法。
第二部分我跟大家探讨企业战略和人力资源管理的关系。其实在一个组织里面，人力资源的职能离不开企业战略的指导，人力资源管理可以说战略、价值观、目标的体现或者说有助于实现这个目标价值的工具，比如说在文化与氛围里面，我们相信大家都很清楚，我们青睐文化性的招聘、用人。我们在考核里面都强调绩效推动性的文化建设。他都深深地体现了组织的愿景、目标。从战略到组织的解决方案，到底要包括什么玩意？要实现这个战略目标，有什么样的关键因素，为了实现这个战略目标，我们内部要做什么，要有什么工具？把这个关键要素结合起来，就成为一个杠杆，推动目标的实现。
大家可以看到，这些关键要素可以整合成什么杠杆，成为什么系统方案，一般是组织杠杆基本上是领导能力的开发，价值观和企业文化的建设，工作流程的整合、再造以及个人和团队素质的提升，以及组织和职位的设计，是关键目标实现的要素和杠杆。每一个东西要讲一天，我在这个地方只是整合一下。
在这个企业里面做人力资源管理，到底是什么样的定位？这是很有名的管理学家他提出的观点，在一个组织里面做人力资源管理，有四个方面的地位，其中一个是战略伙伴关系；另一个是变革催化剂；第三个是行政管理专家；第四个是员工代言人。中国的企业里面最多做到怎么样代言员工的需求，但是其他的方面做得不够，员工的代言人和行政方面，管人的遇到瓶颈和悖论，应该站在老板的一边还是员工这边，如果员工的想法，不关心老板的意图，如何管理人？这实际上带来了一个困惑和挑战。人力资源战略管理包括什么条件：包括环境评价、制定战略、战略实施。
针对人力资源管理的内容及目的是这样的情况，到底评估什么样的要素，怎么样实现组织的竞争优势，在这个组织里面，人力资源是搞人力资源的规划，其实不是这样子，薪酬是薪酬的战略，考核就是考核的战略，像联想集团，创业的时候没钱，但柳传志很聪明，他知道用人。所以他利用这些人的心态、追求，拿低工资，低福利的办法实施薪酬管理。在80年代末期、90年代初，年轻人刚毕业，出外创业，这些年轻人很现实，要买房、买车，那时候柳传志采取的模式就是高工资、低福利。90年代中期，薪酬就实现了另一个想法，拿30%的股份卖给核心的人，所以他是这样的一个做法。你看战略不仅是人才规划的问题，更多地包括了方方面面的战略性的考虑，我在这个地方不用多说了，像惠普、IBM、都是这样。
战略人力资源管理的基本模型大概是这样的情况，我们通过下面的实际工作，包括事务性的工作、管理的艺术，实际上在培训、队伍建设评价、工作设置，在中国来说不是难事，在中国最难的是参与、认可、沟通的方式。因为我去年到学习的过程当中，问过IBM的总裁，我说你们在欧洲国家，美国这些地方的企业，是不是存在这样的问题？因为中国说管理思想不成问题，中国5000年的文明史就是管人史，但是制度在中国实施的效果极差，主要的原因就是管理人员的执行力不到位，怎么办？实际上就是要沟通、参与、认可的问题，管理意识提升的问题。通过实践引领人力资本，确保管理和谐。所以我们的关系不仅是合同的契约关系，更重要的是通过长期的工作交流合作、一起公事来建立良好的契约。
就像结婚一样，并不是一纸婚书就可以保障一辈子，而长期相处的过程中，心灵的契约是最重要的。人力资源战略目标的实现是什么关系。我们以波特提出的企业竞争战略，一个是成本领先的战略，一个是差异化战略，另一个是集中化战略。
我以沃尔玛为例，他是全球先进个以成本领先的战略公司。他是持续的资本投资，严密的监督员工，严格的成本控制，要求经营，详细的控制报告、低成本的配置系统，结构化的组织和责任，产品设计是以制造上的便利为原则。
第二个方面，员工知道做什么了，效率怎么样？必须要通过培训来提升技能，真正使员工的工作效率提高。效率一高，成本就降低了。第三个方法，员工即使知道做什么了，如果员工懒惰、消极怎么办，必须通过职位的设计，使员工的态度变得积极、主动。主要强调以工作为基础的薪酬，还有通过绩效的评估作为激励。用这三个方面确保企业成本领先战略的实现。
差异化战略，不管是营销、产品、基础要有别于别人，才可以获得竞争优势。比如说强调创新，从外部招聘人员，人员的管理很松散，完全是目标导向，自我管理。所以就完全变了，我举一个斯坦福大学的管理学家提出了企业战略有三种，一个是防御的战略，以麦当劳为例，在人力资源方面怎么做，是以累计的战略，计员工的忠诚，员工的效率，员工竞争力的很大的提高。我们再看一下，像探索战略，在广州白云机场，亚太地区最大的中转站，形成外部导向的做法，有这样的要求和做法，在人力资源管理是效力者的战略。你这个人是不是忠诚没有关系，能够开疆拓土，我就用你。
我跟大家举一个例子，历史上刘邦、朱元璋打天下的时候，刘邦用人，箫何小时候是一个混混，但是他可以忍受别人的胯下之辱。但是他能够出谋划策、开疆拓土就用他。但是刘邦得天下打下来，更多的要求员工忠诚度，不要有非分之想，在这个时候强调累计者的战略，我讲的人力资源管理是企业是这样的战略，用人就是这样的策略。如果在组织、在单位有所发展，就一定要认真分析，老板的用人策略是什么，老板的想法是什么。如果你的想法、追求、能力不能够满足企业的竞争战略，你存在这个企业没有意义。
这就是企业的战略和人力资源管理的关系。比如说像通用汽车，收缩要解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动劳动协议；我们再看一下西门子公司，他有什么样的人力资源战略，他是怎么样吸引最优秀的人才。一个是通视全球的人才库，其实在这个地方有很大的问题，不仅是培养的问题，吸引人才的问题，更重要的是怎么使用的问题。我刚才讲了，我们为什么要关注这个话题？这个话题里面企业的战略或者人力资源战略有什么关系？
第三个方面，我想跟大家交流一下，转型中国企业里面，人力资源管理如何为战略目标实现服务？首先我们看一下在世界上一流的公司、业绩很优秀的公司在人力资源管理是怎么做的，实际上只有八个方面，第一是平衡价值的确定，也就是说让所有的人作业的投入和产出是什么；
第二、执著地坚持一个核心策略。在中国到底是不是这样，去年12月份的时候，成都的信息化集团的总裁让我们去他们公司看一下，走之前他们每一个专家说一通，我是一个搞人力资源研究的人，这次去也没有了解他们的情况，走的时候我说刘总，这次来没有调查人力资源方面的情况，我是搞这个方法的研究的。但是战略的方面我说一下，我向你请教您几个问题，第一，作为民营企业的董事长，你有没有思考人，树倒猢孙散的时候，强有几个人跟着你干？这是你必须要面临、思考的问题。毛泽东打天下，他一直也在思考这个的问题，实际上任何一个领导者和员工只有三层关系，一个是利益基础上的关系，一个是信仰基础上的追随关系，毛泽东自从闹革命开始，就一直在想怎么样用他的理想信念去追求，包括文化大革命。第二个问题，作为一个老板，在中国应该搞专业化还是多元化，很多的专家都认为专业化最好，我恰恰跟别人的观点不一样，因为我搞农牧业的企业，在有政府扶持的情况下，利润率只有3%，在中国这个资源贫瘠的情况下，不可能吸引众多的企业家。因为中国的机会很多，尽管我们在座的各位，作为老百姓的人没有机会，但是对他来说，机会很多。他交的朋友都是部长级以上的高官。他做了这么年的公司，有财富的积累，有基金的实力。我当时讲，如果我有钱，我一定会跟着你投资。在中国到底走坚持核心产业，还是搞多元化，这个东西说不清楚，因为中国有中国的问题。任何一个管人的技巧，都跟组织的文化相关联。
与利益相关者的合伙；合作；为什么说合作，中国很大的毛病，人与人之间，利益面前所有的人都会进一步，困难面前所有人推卸责任。诺贝尔奖获得者，在中国要强调非认知性技能的培训，我们认知性的技能是工具性的，是改造世界的一种方法，非认知性是适应性的技能，还有创新与冒险。你不明白的话就要学习。中国银行用人有两个目标，一个是你有没有激情，第二是看你的业绩。所以什么叫有激情，GE公司提出招人的四个一，第一是很有激情，激情是投入，是敬业，不断地创新，不断地想办法解决新问题。在中国目前的情况，基本上从机会主义走向经营思路。在这个层面上就给我们提出了很多的要求，包括全球经济的一体化，这不仅是规则的一体化，还有要素的一体化，市场的一体化。我们的管理对象、被管理对象是什么变化，改革开放以来最大的成就、最大的影响因素是思想解放了，每个人都想做自己的主人。比如像我们的父辈，他们那时候结婚、找工作不是自己选择的结果，而是受组织安排、外在因素影响的结果。今天所有的找工作、包括谈恋爱、结婚都是自愿的事情。所以今天管人提出了巨大的挑战。
去年《人民日报社》跟我约一篇稿子，1500字写人力资源怎么留住人。但是我没有放弃这个机会，《人民日报》每天发行量很大，我还是写了。最后琢磨来琢磨去，反其道而行之。我写了真正的核心人才不是留住的，而且自己选择的结果，从过去的外来因素的主导到现在的自我主导，但管理者怎么去做？在座的都是这方面管理经验丰富的人才，在这样的大背景下，我们的管理环境发生了变化，怎么去管人？比如说人员管理必须有政策、计划、方案，组织怎么做，人员怎么配置。以及绩效关系，回报怎么发展等等？
怎么样设立结构体系，首先我们在任何一个组织里面实现人力资源管理体系的时候，下要诊断战略，结构变化，在诊断的过程当中脑子里面一定要选，将来诊断的情况之后，要去干嘛呢？目标是什么呢？目标就是想尽千方百计把人激活，把人的创造性、积极性激发出来。把激活人力资源作为切入点，在中国的切入点在什么地方，实际上很重要的一个问题就是薪酬分配，很多的企业就讲在企业里面根本留不住人，他说主要是工资太低了，我就问他，石家庄一个大型的国有企业，现在已经上市了。那我就问他，员工的平均工资是多少？他说是2000元。其实已经是城市人均工资的两倍以上，在这个情况下都留不住人，主要的问题就是张三为什么拿5000，李四为什么拿10000，而王五只拿1000，没有真正的说明。就是工作与工作、人与人、业绩与业绩之间的差异，没有过程的公平就没有结果制度的公平，没有公平当然不可能把人留住。薪酬分配包括财务性的报酬和非财务性的报酬，非财务性的报酬在组织里面，主要包括三大块，一个是与工作相关、工作岗位相关的报酬，另一块是工作绩效、结果相关联的报酬。
这样的工资报酬怎么确定，一般是组织结构到位的情况下，在寻求岗位的相对价值，寻求到相对价值之后，一个来说是具备技能能力的人才可以达到这个报酬。需要有原岗匹配优化的问题，就有轮岗、换岗来确保人岗匹配。他还要受到环境、经济措施以及工作机会的影响，才能表现出一种行为结果，这个行为结果狭义地讲就是业绩和绩效。怎么评价绩效？是不是就为绩效工资提供依据？因为大家可以看到，这个人的行为结果与素质、经济措施相关联，也就是说我们通过这些行为结果评价之后，不仅仅是对绩效工资的发放提供依据，实际上可以培训这个人的素质怎么样，也可以看公司的工作环境，条件怎么样。在这个地方就可以为员工的职业发展，组织的结构调整来完善提供科学依据，在这个图里面大家可以看得很清楚，实际上他们都是相互关联的，任何一个企业由于战略不一样，致使制度设立出来不一样，通过人的激活实现总的战略目标。
我们举一个例子，怎么样为实现战略目标服务。薪酬体系的战略基本上这么考虑，愿景目标、人力资源战略包括薪酬战略，薪酬战略要考虑到行业的特点，企业的生命周期，通过方框里面的结构来体现。有什么依据、原则，出发点，目标的出现就是这样，组织的健康发展，竞争优势的提升，战略目标的实现，营造、创造、宣导一种文化，所有的发展、竞争都是基于绩效，所有战略的实现指导什么具体的工作，是职位评价、调查等等。
我在这个地方继续举一个例子，我们以薪酬管理的战略视角来看看，微软公司要支持经营目标，为招募、激励，以及保留适合微软需要的人才而提供支持。另外还有内部一致性怎么体现？这也是很重要的一个问题。我主要是调整大家的，给大家一些启发，改变思维。
外部竞争力怎么体现，不仅仅讲工资总额，而是文化的体现。他也是一种竞争力。还有员工的贡献，怎么体现？基于个人绩效的奖金、股票选择权，一个政府机关的做法不是这样，政府机关主要讲的是工作的流程，他们两个的目标导向不一样，在管人方面不一样，当然现在是根据我们的研究表明，成员国的政治强调筹建的市场化，在管人的过程中实现效率。还有日程管理，这就是他们从战略的角度来讲薪酬，从战略的角度讲考核、人员招聘，这就利用整整一个小时的时间谈想法，大家有什么想法可以跟大家交流。
主持人：非常感谢林博士精彩的演讲！刚才林博士也邀请大家如果也问题可以提问，林博士从北京过来，很多思想都是他的研究成果，有什么问题可以举手。
提问：有关绩效的评估是四个W，这四个W是什么样的概念？
林泽炎：绩效管理有四句话，第一句话是绩效管理做什么，这里面有四点，第一是为什么，第二是我在这个岗位上做什么，第三是做得怎么样，第四是如何应用。这里面提出了客户性的原则，做什么考什么。所以这样的做法就绝对避免了让很多人讲的做人事的人不做人事。第二句话主要是基于人际关系主要的判定，绩效管理是沟通的过程；第三绩效管理基于企业战略目标是基于员工的发展。第四句话，绩效管理有核心的问题要解决。
提问：作为一个老板，如何做到不“树倒猢孙散”？
林泽炎：只是说我向民营企业的老板提了这么一个问题，我讲这个玩意，就要分很长时间来讲。如果有机会，我让大家买几本书来看。我觉得在中国，做得很经典的一个东西，1936年在中国出版了一本书，在现在为止已经是几十版了，《世界伟人成功分析》，这本书是怎么管人，怎么驾驭人。另外还有一张光盘，就是成吉思汗，成吉思汗开疆拓土一辈子当中，做了最成功的东西，他的家人、手下都没有背叛他。我刚才讲了三点，领导和员工主要是三层关系，一个利益基础上的关系；这个是很简单的道理，我要去举例子就很残酷，另外是建立在厉害基础上的依附关系。老布什当时打伊拉克的时候没有打赢，因为当时老百姓离不开萨达姆。还有一个很重要的层面，建立在信仰基础上的关系。
主持人：我为什么问这个问题，因为他在科龙出事了，当他风光的时候追随者很多，当他倒的时候，很多人离开他，我想伟人也是这样，伟人成功就很多的追随者，伟人和企业家的唯一不同，伟人他们用理想、主义，而企业家是经济利益的关系。
林泽炎：伯拉图有一位专家说过一个故事，所有人都生活在山洞里，在陷井当中。在陷井当中有人不安分，向往外面的世界。看到外面的精彩的世界，要回到这个山洞，说服他的同伴，跟他一起爬出山洞，去看外面的世界。我们刚出生的时候，那时候是一个山洞，到学校又是一个山洞，初中、高中、大学、博士都是山洞，人生就是循环地螺旋形地总一个山洞走向另一个山洞，怎么实现自己的理想目标，是自己创造的。
主持人：转型人力资源管理趋势里面，有一个观点。现代人独立、理性、自主的个体，这对IT企业更明显。其实对于我们劳动密集型企业来讲，很多员工达不到这一点，对企业管理来讲，人力资源管理最困惑的我们每一个员工缺少理性的思考，每个企业的依附关系，都是招聘自己的亲戚。中国的人力资源管理，我们学习西方的思想，理论上并不复杂，但是运用到中国已经走样了。因为人的主体不是很健康，我非常赞同林博士的观点。我们的人还存在人生依附关系，存在利益的抱团，对这样的企业有什么样的忠告，如何让这些企业员工可以表达自己的观点，可以理性地做自己的选择。
林泽炎：将来走向这个境界，从马克思以来都是人的追求、趋势。现在所有的人都希望这样。有一点可以肯定，所有的人作为个体的时候都是这样。我小孩跟我讲，我将来要做政治家，我问他什么是政治家，政治家就是说一套，做一套。小孩就认识这么透，从春意义上的个体来讲，完成有自主性，但组织、团队里面，有很强服从性，很强的依附性，为什么会这样，因为中国是农业的国度，在这样的情况下，中国长期以来形成的行为、心态不一样。这需要慢慢在市场经济的洗礼、随着文明程度的提高发生变化。企业应该怎么管理这种人？我觉得在一个企业里面，绝对不是千方百计让每个人很自主，但是恰恰有一些团队不需要让他知道什么，让他干嘛就干嘛。所以合适的人配到合适的岗位上是最重要的。另外还有一个东西，大家都知道，有时候人民族性、文化带来很大的差异，出国看到西方国家很发达，他们脱下西装就是强盗，海盗。恰恰现实就是这样。因为他们的本性是这样。现在中央二台播了《社会崛起》，像西班牙、英国在15、16世纪的时候为什么组织船队去探索，主要有三大动机，因为他们是岛国，有很强的冒血意识，第二是他们要寻找财富，第三是传播宗教。
提问：您刚才跟我们很宏观去讲述了人力资源管理怎么样去为整个企业的战略服务，你能不能总结一下，这个过程当中，哪一个是最关键的？
林泽炎：其实制度建设很重要，制度建设的逻辑基础是这样，先尊重人性，真正达到以人为本的目的。
首先我问一下前排的几位，你们觉得这些椅子舒服吗？在四个人随机的访问发现了一个问题，这个椅子没有体现以人为本，做管理怎么体现以人为本，最基础的逻辑基础是认识人性，员工是什么德行；第二是手段、方法、工具。通过制度设置实现人性。所以当前在中国，有两个最重要，一个是制定制度，个性化的创建制度，第二方面就是调整、改变我们管理者的工作方式，不是简单地应该这么做，不应该那么做，并不是控制导向型的，而是沟通式的，平等的，理性的，给员工提供服务、提供支撑的。如果这两个改变不过来，就没有效果。
提问：中国作为制造世界工厂，今天谈到了人力资源战略问题，他如何服务公司战略，我想谈基本的问题，战略人力资源管理如何帮助公司构造基于战略的核心制造能力？
林泽炎：核心的战略指导能力，你们新搞科龙的可以回答这个问题，我写说一句话，我想是这样，因为在中国的人力资源管理里面，所有的专家探讨这个问题，很可怕，你们听过这个方面的讲课，都是听到机械主义的人力资源管理，基本上适合制造型企业，但很多的企业不是这样，是服务型的、研发性的，他讲的不是机械主义方法，而是更多地讲硬设施的人力资源管理。把员工作为上帝，从人出发，这是最重要的。因为你这个问题的提法就值得讨论。
彭玉冰：我想要明确制造企业的战略，我们可能在整个人员的编制控制，人力资源的成本控制，在这些方面，在整个的流程管理方面控制。我要实行差别化战略要通过高级的人才，在关键的岗位，我个人认为要引进创新性人才，在制造产业在品质、技术方面超越。
我想大家应该踊跃地举手提问，把这个时间交给他，我这里有一个问题，有一个纸条，林博士，现在的国有企业开始建立现代资源管理体系，开始按市场的游戏规则管理人力，但作为国有企业的老板，仍沿用原用的人力资源管理方法，这种矛盾应该怎么解决？国家应该出相关的办法吗？
林泽炎：这个东西实际上包括因为我原先跟一位搞国有企业改革的先驱者，我在他身边工作的三年。市场化的选拔配置都没有错，但是国资委，国家监管部门，他实施的是否决权，他提供技术服务，交流平台。他应该只是这样的方向，包括我在世界上走了20、30个国家，我今年在澳洲呆了一个月，但是我们现在有很大的问题，不是说政府，我们总觉得在改革的过程当中，这其实是一个博弈的过程。比如说国务院国资委帮国家招人。我不接受采访，只写文章。但是写文章过去之后，记者很狡猾，把我的题目改为《国资委千万别选秀》。国资委提供技术服务，提供平台，作为政府单位，起得最重要的作用就应该在这里。我是国有控股，国有投资的工作，国资委完全有权利否决你行还是不行，他是不是可以适应企业的发展目标，我觉得应该定位在这里。
提问：你刚才提到了以人为本，要调动人的积极性，如果针对高层、中层、基层员工，HR方面的管理我想谈一下你的看法。
林泽炎：我出了一本书，如果想查这方面的材料，你可以在百度上搜索我的名字，有很多这方面的文章。但是在高管人员，实际上所谓的激励人把人激活，是这样的原理。这个人首先有这个需要，你去满足他，他才会为需要去满足工作。所以你一定要认真分析，高管人员需要什么，想什么。
提问：我想请教一个问题，现在有这个观念甚嚣尘上，人力资源管理者会不会失业，对于这个观念我有个人的看法，我想求证一下。对于这个问题的分析是这样，第一，由于人力资源的基础工作，很多工作都在外包，外包给易才集团等公司，第二个原因，中国的大部分企业，都是以营销和生产为核心，有些是研发为中心，而人力资源是辅助部门。第三个原因，随着人力资源管理的发展，人力资源管理现在变得越来越重要，而且被绝大部分企业所接受，相应其他部门的非人力资源部门的管理者，生产部门、销售部门由于工作的需要，也在介入人力资源管理的工作。第四个原因，由于大量的人力资源管理的发展，在人力资源管理的前沿问题上，高端问题上，他们也协助企业发展，由于四个方面的原因，会不会导致人力资源管理者失业？
林泽炎：我在思考普性的问题，人会不会失业？其实在一个搞市场经济的过程，一个人失业与否，关键是看劳动力的发展是不是适合这个国家的需要，如果有这个能力就不会失业。有很多的法学家、管理学家说我们在搞终身雇佣制，但是我觉得终身雇佣制的理解错了，在任何市场经济的国家搞终身雇佣制，是基于能力的终身雇佣。有了这个前提之后，人力资源工作者有没有可能失业，人首先是不断学习。
提问：但战略工作已经在外包公司已经做了。
林泽炎：不可能真正地外包给别人，在任何一个都没有做到这一点，并且我可以讲到一个好消息，所有做人力资源管理的人，绝对有可能做CEO，因为做人力资源管理的人，都是玩人的高手。我相信在座的各位每一个人悟性都很高。
提问：我们公司刚刚收购另外一家公司，对于收购了新公司的人员整合这方面，我想咨询一下，我们作为人力资源这块，应该采取什么样的策略和具体的行动方案？
林泽炎：这个地方我可以给大家讲一个东西，变革的过程当中人力资源工作应该怎么做？他有十个步骤：企业并购中人员整合计划分为十个步骤：
1、编制人员整合计划；
2、进行人力资源的尽职调查；
3、福利比较与差异分析；
4、薪酬比较与差异分析；
5、编制人员整合薪酬福利策略；
6、领导者的选定；
7、职能重叠的处理；交流很重要，在瑞典、瑞士的欧洲国家，我看到之后感觉特别惊讶，我到大型的国有公司，80个员工的私有化，花了半年的时间，专门整合了一套方案，员工一个一个谈判，没有任何振动的情况下，很顺利的并购了。在欧洲的国家，很重要就是先就业的人要后裁掉。比如说你是先进这个公司的人，不可能把这些人裁掉。
8、制定与员工交流的策略；
9、界定对转移资料要求；
10、制定员工留用政策，怎么样让员工认可、接受这是很重要的问题。
如果有兴趣，你在中信出版社，在购书中心找一本书。读书可以使人净化、和朋友聊天可以使人升华。
提问：早上孙健敏教授谈了一个观点：出现一些纠纷和争议的时候，不寻求法律，而是找黑社会。人力资源说起来重要，做起来次要，忙起来不要。
林泽炎：道路可以是曲折的，但肯定是光明的。这个年轻人才会有上进心，我到广州来讲课，人一辈子最重要的两件事是什么，其中一个女孩是最重要是找个好老公，还有一个小伙子最重要的一件事是不应该活这么长久。我觉得人应该是积极、向上的。次要、不重要是灰色的定义，我可以告诉大家，不管是谁，说实在话，不管是搞政治、经济、管理的人，都是在管人，不把人搞定，能管好吗？能实现目标吗？所以不重要和次要不相信，所有的人都是很重视的。比如中国人当官，国外都是举手在台面上搞政治，政治是人的科学，是把人搞定，中国是桌底下把人搞定。
提问：第一、目前中国大陆HR人力资源这一块，最新发展的方向是什么？
第二、HR如何做好职业规划设计？
林泽炎：目前在中国我还是这句话，中国最重要的是如何根本企业的情况，去建设一套适合企业情况、特点的人力资源职责体系并有效实施，这是最重要的。他的发展方向就是提升管理人员的管理意识，逐渐使人力资源管理为战略目标实现。
提问：中国大陆最新的发展方向是什么？
林泽炎：从最新的方向来讲，就牵涉到国家政策的问题。这一点是可以肯定的，我们是用法、制度的方法使人逐渐的规范化。这也是最重要的趋势。包括民主、制度的发展都是通过这个过程。怎么样做规划，你可以去找一本书，比如人力资源的现状是什么，需求是什么。哪些人通过培训可以达到这个要求，哪些人不仅要通过培训、还要通过其他的磨炼才可以达到要求，这是稍稍中观的计划和微观的计划，这两点都要做。
提问：我国的高级讲师都是讲欧美的人力资源管理。
林泽炎：十年来我提的东西都是中国的人力资源管理，包括1998年的时候提出了模式理论，就是把西方的理念传到中国来，提出三个模式，光有职能体系不行，当时人力资源管理是阳春白雪，觉得人力资源不看好，现在我都不编写人力资源的书了。我发现在广东的出版社出版了人力资源的书，基本上都是一个企业编的。我每年出一本书都是基于我的研究出的。我一直在尝试做这个事情，大家有机会可以交换名片。
我说一句话让大家共勉：“其实我每天都在追求完美，可以完美都是躲着，希望大家能够宽容”。
彭玉冰：我是来自广东科龙公司的彭玉冰，非常感谢林博士用将近两个小时的时候分析最新的研究成果，对我们在座的每一位HR从业人员都是很好的学习机会，再一次用热烈的掌声对林博士的演讲表示感谢，也谢谢大家！
