在担任联合技术公司(United Technologies)负责人的过去12年中，乔治•大卫(George David)始终非常低调。不论是他的名字，还是作为美国最大制造企业之一领导人的独特品牌，都没有为他赢得与通用电气(GE)的杰克•韦尔奇(Jack Welch)及联信(AlliedSignal)前首席执行官拉里•博西迪(Larry Bossidy)等同仁一样的赞誉。

 　　这是深思熟虑后的选择，大卫在伦敦伯克利酒店(Berkeley Hotel)舒适的环境中接受采访时这样表示。当时他即将结束对联合技术公司欧洲工厂为期4天的紧张巡视。

 　　“我只是认为，企业并不是首席执行官面貌的体现。因此，我的个性和风格与韦尔奇及博西迪等人非常不同。”

 　　大卫决定避开名人身份，但这并不表示他缺乏自信。这位64岁的联合技术公司董事长兼首席执行官观点强硬，不讳直言。大卫的联合技术全球帝国囊括了普惠(Pratt & Whitney)飞机发动机、西科斯基(Sikorsky)直升机、开利(Carrier)空调系统和奥的斯(Otis)电梯等诸多业界巨头。

 　　谈到韦尔奇在通用电气推行的每年挑出10%绩效最差的员工予以解雇的政策，大卫表示：“我完全不认同韦尔奇的做法。表现最差的10%的员工只会为自己打算。我想关注的是最优秀的10%，他们是那些真正在经营企业、创造价值的人。你需要把重点放在这些人身上。”

 　　出色业绩来自不易

 　　虽然承认通用电气在削减成本、提高生产率、增加股东回报方面取得了“非凡成绩”，但他坚称：“我们也做了许多同样的事情，只是没有那么大肆宣扬。”

 　　然后，他开始进行补救，让我飞快地浏览了各种图表，向我展示去年收入接近430亿美元的联合技术公司，在过去5年是如何在每股收益及收入增长方面超越了通用电气、3M和波音(Boeing)等同行的。

 　　在过去13年间，联合技术公司的累积股东回报率每年均超过了标准普尔500指数(Standard & Poor’s 500)和同类企业。将于2008年辞去首席执行官职务的大卫表示：“很少有企业能有这种表现。”

 　　这一纪录得到了华尔街的赞赏，但其获得过程也不是一帆风顺的。数以千计的员工被裁减损害了劳工关系。他也遭遇了一些挫折：2000年，通用电气从他手中抢走了以370亿美元收购竞争对手霍尼韦尔(Honeywell)的交易；去年，他失去了价值17亿美元的下一代总统直升机机队供应合同。

 　　西科斯基在“海军一号”（即美国总统的日常行政专用直升机——译者注）的招标中输给了洛克希德-马丁(Lockheed Martin)与英意制造商阿古斯塔-韦斯特兰(Agusta-Westland)，至今仍是他心中之痛。他曾说过：这笔交易 “不成功，则成仁”。他当时是否有些自大？“哦不，完全不是，”他表示，“那只是表达了我们想赢的决心。我认为，我们的价值得到了完美的体现。”

 　　他在2004年遭到了另一种类型的挫折。当时奥的斯高管卷入了欧洲的一宗电梯限价丑闻中。大卫豪不犹豫地承认了这有多么痛苦。他表示：“这让我们非常难堪。”

　　“在此之前15年，我们从未有过会带来任何后果的道德或守法方面的问题，但随后就在欧盟发生了。9个人牵涉其中，我们把这9个人都开除了。我们只恨自己不能让他们更快地离开那儿。”

　　受到欧盟委员会(European Comssion)制裁之后，该公司重新发布了道德守则，要求领薪员工每年接受强制培训，并在每次绩效评估都对守法问题进行讨论。大卫表示：“人们需要知道，这方面的问题决不能容忍。”

　　作为美国收入最高的首席执行官之一，面对美国日益上升的对高管薪酬水平的担忧，他是如何看待的呢？《华尔街日报》(Wall Street Journal)与咨询公司美世(Mercer)进行的一次联合调查显示，大卫2004年的直接收入总计8830万美元，主要来自兑现8360万美元股票期权的收入。这个数字招致了《哈特福德新闻报》(The Hartford Courant)的负面评论。该报在联合技术公司总部所在地美国康涅狄格州发行。

 　　大卫认为这份报纸“非常左倾”，称它的批评是孤立地看待问题。他戳着面前的股东回报表说道：“如果说我的高管薪酬很高，那也都是来自股票期权的升值。不错，高管薪酬是不低。但公司市值已经从1992年的60亿美元增加到600亿美元了。”

 　　博采众长朴实经营

 　　尽管拥有高高在上的地位和贵族般的气质，但大卫却很难归类。他的管理理念是美国、日本和法国的折衷，并结合了一些朴实的智慧。

 　　大卫走的是一条典型的美国精英发展道路：哈佛大学(Harvard)，弗吉尼亚大学(University of Virginia)达顿商学院(Darden school of business)，波士顿咨询集团(BCG)。然后他于 1968年前往日本，迷上了日本的质量管理和精简的制造方法。

 　　1992年大卫成为联合技术公司总裁时，他聘用了松下(Matsushita)的质量专家伊藤让(Yuzuru Ito)。松下通过改进产品和服务，减少浪费，每年可节约成本20亿美元左右。大卫表示：“实际上，他对我们公司的影响超过了其他任何人。”

 　　伊藤让的方法致力于改善全球300家工厂22万名员工使用的工作流程。大卫表示，这种受日本启发的体系胜过了通用电气和其它企业所采用的六西格玛(Six Sigma)方法。（他的话凸显了该公司与通用电气的竞争。）

 　　“我们目标就是要取消检查员。我们希望一次就能制造出完美的产品。”

　　为说明联合技术公司采用日本方法实现的生产率提高，他举了开利的例子。“今年我们在全球生产了大约1100万台空调，”他说。“1992年，我们的产量是300万台。今年的产量是92年的3.5倍，而员工数量只增加了9%。”

　　他表示，这种方法能够继续无限制地取得这类成果。“我认为，联合技术公司运用这种方法的地方还不到33%。”

　　除了对日本的欣赏之外，大卫也有些喜欢欧洲，而这不仅仅是因为他4年前再婚，娶了一位比他小30岁的瑞典女伯爵。

 　　与现代美国管理著作相比，他更喜欢19世纪英国经济学家李嘉图(David Ricardo)和英国探险家及语言学家理查德•伯顿爵士(Sir Richard Burton)等人的作品。

 　　法国人休伯特•富尔(Hubert Faure)当年招募他进入奥的斯，并启发了他将职责分散到各个业务部门——这是他为人低调的另一个原因。

 　　曾经官僚作风盛行的联合技术公司母公司目前只有不到400名员工。

 　　大卫自己还有一套专门面向商学院学生的17句格言，即“开启企业之门的钥匙”。其中包括简明扼要的沟通。在联合技术公司内部，有一张清单列着45个禁止使用的词，例如“延迟”、“功能性”、“杠杆”和“优化”等。不过，他也并不总是一意孤行。他奉行的另一句格言是：“不要进行短期优化。”

 　　考虑到他对股东价值的追求，值得注意的是，大卫还特别强调对员工的教育和环境的可持续性。该公司付费让员工研读自己选择的学位课程。

 　　联合技术公司正投资于节能技术（见下图）。那么，大卫为什么没有大力宣传这些项目呢，就像通用电气宣传其“绿色创想”(Ecomagination)活动，或者像英国石油(BP)宣传在可替代能源方面的投资那样？

 　　作为这个问题的回答，大卫指出，报纸对英国石油违反环保和安全方面的规定进行了负面报道。

 　　他难得的笑了笑：“有时候，不太引人注目会更好，你就不那么容易受到攻击。联合技术公司更注重内在本质，而不是表面风光，我自己也绝对是这样。”