李惠森，南方李锦记有限公司董事长兼行政总裁，12岁只身到美国，在美国念完大学后进入花旗银行工作。李惠森虽身在国外，却非常尊重和崇尚中国优秀传统文化，能够从《道德经》中汲取到最宝贵的管理经验。人常说“富不过三代”，但有118年历史的李锦记，到底是中国式管理的范例还是特例呢？

　　去年，南方李锦记获得由国际权威人力资源管理机构翰威特公司授予的“2005中国非常好的雇主”、“2005亚洲非常好的雇主”两个称号。要获得上述称号，企业必须满足三个基本特征:不断激励员工创造出色业绩;千方百计确保员工感到被尊重;公司拥有能够实现长期成功和持续发展的方法。评选中，全亚洲共有13家企业获得“2005亚洲非常好的雇主”，除南方李锦记外，其余均为强生、波特曼酒店等外资企业。

　　李惠森认为，南方李锦记的所有管理秘密，可以归结为7个字:“思利及人”和“自动波”。

　　“思利及人”成为一种习惯

　　在南方李锦记，你会不断地被其中的人和事感动着，也才能真正明白，为什么这家企业总能在风云变幻的市场中屹立并快速发展。原来在他们一次次成功的背后有着这样一个以不变应万变的核心理念:思利及人。

　　“思利及人”出自于南方李锦记的母公司李锦记集团。李锦记成立于1888年，历时百余年，由生产蚝油的小作坊，渐渐发展成世界知名的调味品牌和跨国企业。

　　一个偶然的机会，李锦记第三代掌门人李文达看到“修身岂为名传世，作事惟思利及人”这句话，他认为这句话与自己家族的经商之道颇为契合，从此，“思利及人”四个字就成为表述李锦记价值观点的核心词汇。李惠森对它的理解是:“先让员工的利益有保障，先让顾客的需求得到满足，先让下属有成就，先让员工的梦想得以实现。”

　　经过百年传承与实践，“思利及人”现在已经成为一种境界、一种深植血脉的本能，影响着李锦记人的潜意识和习惯。

　　在这种核心理念下，南方李锦记把习惯从上到下按照“老板、管理层、员工、客户”来排序的“三角形金字塔”结构彻底倒转过来，将客户置于顶部第一的位置，其次是员工，接下来是管理层，最低层才是老板。2003年，公司为改善办公环境决定将普通显示器换成液晶显示器时，第一批全部发放给一线的员工，第二批发给各地分公司，最后才分发给总部的员工和管理层。

　　李惠森认为，重视员工，一定要让他们感受到，这样才算是做到位了。李惠森对手下高管人员常说的一句话是:“需要我去表扬你们下属时，尽管找我。”在他看来，及时的认可不仅会使员工觉得公司对自己的工作是尊重的，是对员工最好的鞭策与激励，而且也给员工一个明确的信号:公司支持这种行为。

　　李惠森身体力行的公司文化理念，直接影响着管理团队。公司有一个规定，员工不许在办公室吃东西。一天晚上，公司一位高管发现营运部的一批员工加班时站在走廊吃自带的夜宵，他立即让人力资源部租了一间房，配上微波炉等，作为员工吃饭的地方。

　　在公司定期组织的优秀经销商海外旅游中，这种“思利及人”的企业精神也随处可见。每次海外旅游，公司都能站在经销商的角度，从景点的选择到行程的设置、餐饮的安排都很细心，走上飞机会发现连椅套上都印有公司品牌标志，在空姐的解说词中会有特别的欢迎内容，在异国他乡的游览过程中，由公司的员工作为随团服务人员提供各种帮助，随团携带的晕车药、坐车时打盹用的枕头和眼罩，以及李锦记辣酱……这些处处都闪现着体贴入微。

　　“自动波”的“四、五、六”

　　“自动波”本是香港人对不用手动换挡汽车的俗称，被李惠森借用，专指南方李锦记高度信任、充分授权的“无形领袖”的领导模式。

　　1997年，一次李锦记集团内部培训课程上，李惠森第一次读到《道德经》，给他留下深刻印象的是老子讲到的四种领导风格:最为低级的一种是被人憎恨的领袖;其次一级是令人恐惧的领袖;第三种是自然型领袖;最后一种也是较高级的，是无形领袖。

　　李惠森坦承:“我第一次听到做管理也可以自动波，就觉得太好了！”

　　为什么说很好？“如果我都是在谈‘我的目标’，对下属们说你明天要怎样怎样，面前的路就比较难行，但我讲‘我们的目标’，员工听着就舒服了。就像在山上推雪球一样，开始时很吃力，到推动起来一起行动时，雪球就会自动滚出无限大的冲力和突破力。再说，我每月只有那么一两天在办公室，如果事事靠我来做就难了。”

　　李惠森把“自动波”的理论核心概括为“四、五、六”——四种心法、五大原因、六个要点，即:

　　推行“自动波”用四种心法:忍、狠、思利及人和量度。“忍”即对事不过早下结论，尊重和欣赏差异，注重结果;“狠”，要敢说“不”，讲原则、守信用;“思利及人”，就是要换位思考，关注对方感受，要有“直升机”思维，站得高，从全局角度出发思考问题;“量度”，就是敢用比自己强的人，坦然面对挫折和失败，允许别人犯错误，尊重他人，为他人成功喝彩！

　　推行“自动波”有五大目标:永续经营;发挥员工无限潜能;提升“爽指数”（提高员工满意度）;雪球效应（自我运行、自动发展）和吸引人才。

　　推行“自动波”有六个要点:第一是教练的心态和技巧——要求管理者学做教练、总教练;第二是要选对人才——要选用适合的人，是否认同公司的文化是选人的关键;第三是充分授权——要敢于授权,并且提供足够的资源;第四是创造高信任氛围——彼此信任，直接沟通;第五是高效团队——既要追求高效率，更要达至高效益;第六是共同目标——共同参与目标制定，达成共识，做到心一致，行动一致。

　　通过“自动波”领导模式，南方李锦记营造了一种让员工发挥潜力、干得痛快、干得爽的机制与氛围，造就了一种吸引与激励人才的文化，从根本上保证了企业的持续发展，从而成就一个非常好的雇主品牌。

　　随着自动波体系的完善，李惠森本人的管理也越来越轻松。他说:“我待在办公室的时间，每个月平均只有1～2天。但并不影响我对公司的管理。”

　　“爽”指数和高度信任

　　要讲清楚“自动波”领导模式，不能不细说“爽指数”和“高信任度氛围”。

　　在李锦记举办的117周年创业纪念晚会上，李惠森每次上台，所有的人都热烈地拍掌喝采，像看到明星一样高兴。李惠森在台上问:大家爽不爽？台下大叫:爽！

　　爽，是南方李锦记的一个管理指标。“今天你爽吗？”南方李锦记的领导经常这样问员工。公司的一位经理说：“‘爽’已经成为南方李锦记领导模式中一个很重要的概念。宽泛解释，是衡量公司‘自动波’领导模式效果的尺度。狭义理解即员工对团队满不满意，工作是否愉快，事业上有无成就感等等。”

　　在南方李锦记，公司已经有了员工“爽”指数考察的惯例。例如，以10分为满分，如果一个员工自评的“爽”指数突然下降了2分，说明他非常不“爽”，他有了自己的困扰。那么作为领导和教练，就要特别关注这种员工，分析他“不爽”的原因，解决他的问题，改变他的处境，转变他的心态，帮他提升“爽”的指数。

　　依靠“自动波”来实现充分授权的南方李锦记，在营造高信任度氛围上也有独到的经验。

　　充分授权的前提是高度信任的氛围。要发挥员工的潜能，就要充分信任员工，只有高度信任，才能坦诚沟通，减少管理成本，提高效益。李惠森在公司有句名言:“能自己不管的事尽量不管”。他给其他同事打电话从来不问“你在哪里？”或者“你在干什么？”而第一句话就是“打扰你吗？”或者是“方便吗？”

　　另外，公司对管理层以上的员工实行目标管理，取消考勤，这样，各级员工都不是以下班时间来衡量自己，而是以目标和结果要求自己。信任的力量从中可见一斑。

　　在广东从化温泉中，如果看到这样的场景——十几个大汉泡在温泉里一个一个轮着讲故事，你不要感到吃惊。这是南方李锦记团队建设游戏中的一个保留项目——“背景分享”。公司总监级以上管理者一起泡温泉，从李惠森开始，每个人都讲述自己青少年的成长史、最感挫折的事和最自豪的事，这种坦诚和直接，使人与人之间的距离缩短，在工作外开始建立信任，使团队成员之间的信任度大大提升。

　　在背景分享的基础上，团队成员之间再进入下一个环节——“残酷的现实”，即公开分享每个成员的强项、弱项，提出改进建议。

　　经过“残酷的现实”之后，大家在工作中讲话就会坦率得多，开会争论时，也不必太担心对方的反应，彼此沟通的效率大大增加。

　　2004年，在国际管理学院（IMD）举办的“家庭企业管制”课堂上，李惠森把他的自动波理论和“思利及人”理念向来自全球的家族企业主们分享。“听完之后，不少人纷纷问我要自动波理论的资料。”

　　每每知道自己的管理经验对其他企业有帮助，李惠森总是觉得很开心。