麦肯锡没有真正意义上的人力资源部，但公司的每一位咨询人员，从项目经理到全球董事，都直接承担着人才吸引、培养、保留的职责。麦肯锡全球资深董事张曦轲首次对外披露麦肯锡的人才管理之道。

　　作为咨询行业的翘楚，麦肯锡公司拥有6000多名咨询顾问，其中60%拥有MBA学位，1000多人拥有博士或博士后学位。在人才争夺日益激烈的今天，麦肯锡连续8年被全球一流商学院MBA学生评选为择业之首选。麦肯锡培养过很多跨国公司的领导人，包括前IBM董事长郭士纳、汇丰银行董事长斯蒂芬·格林等。麦肯锡也被人称为是“CEO的摇篮”，其人才招募、培养与管理的理念和方法成为很多企业想了解和学习的对象。本刊就此话题采访了麦肯锡全球资深董事张曦轲。这也是自1993年麦肯锡进入中国以来，首次正式对外披露其人才管理之道。

　　《商学院》：能否谈谈麦肯锡的人才培养体系？
　
　　张曦轲：第一是以人为本，我们尽量让员工充分发挥他们的潜能，拿我的话说就是把他们推到悬崖的边上，但保证他们不摔下去。万一摔下去，也要有网兜把他兜住。从具体做法上讲，我们倡导导师制度，就是在岗位上的传、帮、带，师傅带徒弟式的培养。任何一个咨询顾问做完一个项目，项目经理都与他沟通，指出哪些地方做得好，哪些地方需要改善，并给出具体的、可操作性的建议。对话目的不是评估，而是帮助员工发展。每一个项目的项目经理，对其小组的成员就是一个导师。同样，对于项目经理，资深项目经理就是他的导师。这样每个级别的人员都有导师辅导，直至董事合伙人。

　　第二是全球化的培养手段。每个员工、咨询顾问，无论他是哪个级别，平均每年至少有两周时间要在国外进行完全脱产培训。培训既是知识和技能的培训，也是和全球其他咨询顾问建立全球网络的机会。

　　第三我们叫兼容并包。把人才聚合在一起，让整个团队发挥作用不是一件容易的事情。我们鼓励每个人有不同的想法，允许不同的观点碰撞，只要团队仍然团结。我们强调兼容并包。但并不是论资排辈，每个项目的成员肯定有不同的级别，但是在这个小组里面解决问题的时候，大家思路的碰撞，对问题的讨论是完全平等的，而且我们非常希望最不资深的员工能提出更加创新的想法。因为他每天都在客户那里，他有的时候看到的东西比合伙人看到的还多，他提出的一些东西可能非常有价值。

　　《商学院》：从吸引、培养、激励和保留人才几方面来看，哪一方面对于麦肯锡最具挑战性？为什么？麦肯锡如何应对？

　　张曦轲：最大的挑战我认为是招聘。你可能会想麦肯锡这么大的公司招聘应该没问题，但是因为我们对人才质量要求很高，在这种情况下同时要满足公司高速发展的需要，人才招聘不是一件容易的事情。我们在美国有个统计，显示每招聘一个人，平均花费是9万美元。这不是指工资支出，而是所有相关的人力、物力投入等等。这还是好多年以前的数据，现在我估计更高。

　　如果这个挑战解决了，随之而来的，对培养人才的要求也会有所调整。举一个很简单的例子，麦肯锡有五个招聘人才标准，有一个标准在历史上起决定性作用，就是英语的能力。因为麦肯锡是一个全球性的公司，毫无疑问英语太关键了，我们的面试、笔试绝大多数都是用英语进行的。所以坦率地讲，在这个过程中肯定有一批非常优秀的人才因为英语能力而被拒之门外。现在我们在考虑能不能让更多更优秀的人先进来，进来以后我们设定专门的语言强化培训计划，进行培训，比如把他们送到美国或者和一些高校合作强化语言，语言过关以后再到麦肯锡正式上班，这也可能是一个创新的思路。当然这还不成熟，什么时候能正式推出我也不知道，但我估计不会超过两三年。

　　《商学院》：我们知道咨询行业工作压力非常大，人员流失率也非常高。我想知道麦肯锡是如何留住人才的？

　　张曦轲：我觉得首先是为员工不断提供上升空间，这个上升空间既包括职位上的升迁，同时也是一个技能不断拓展的机会。我们工作本身的特性，使员工很容易快速接触到企业最高层的一些东西，能够学会解决企业或者政府机构、社会团体的一些比较复杂的问题，而且是站在一个跨职能、跨部门的角度。每个人都知道自己的视野在不断拓展，这是很重要的。工作很辛苦是很自然的，但是关键在于工作辛苦要有相应的回报，我觉得任何一个人如果感觉到自己对这个工作很有激情，同时有一定的回报，工作辛苦点儿就没有问题。

　　第二个我觉得很重要的方面是内部的氛围。有人认为一个精英人才聚集的公司，同时又对个人的职业发展高度重视，是不是内部很有竞争？恰恰相反，麦肯锡是团队精神相当强的公司，不存在内部的竞争，竞争是自己和自己竞争。麦肯锡有一个所谓的up or out传统习惯做法，每两三年，你要么up（晋升），要么out（离开）。实际上，这个晋升的标准是你和你两三年前比较，看你是不是在职业发展和技能、知识方面达到更高的一层，你是不是在这方面有进一步发展的潜质。公司不会把你和任何其他人做比较。

　　我们有个数据，说的是每六个人中，只有一个能成为董事合伙人。这让人认为是竞争激烈，其实这是全球几十年来的一个平均值，是一个统计数据，不是在任何一个年份里，人和人竞争所产生的。而且我们全球有个专门的委员会负责董事合伙人的选举，使用全球统一的标准。任何一个地区分公司都有提名权，但他没有决定权，所以在全球平台上更谈不上竞争。

　　《商学院》：刚才讲到一个up or out规则，很多人认为这项政策是比较苛刻的，你对这方面是怎么看待的？

　　张曦轲：很多人对up or out规则有误解，up or out不是被赶走的概念。首先这是一个双向选择，很多人在麦肯锡工作了很长时间后学到了很多东西，他会觉得麦肯锡不是他下一步发展最合适的地方。因此up or out是每两三年麦肯锡给员工提供一个选择的机会。同时我们考虑，一个人在一个企业、一个位置上待久了就会产生惯性，在惯性形成了之后，个人的进步速度就会变慢，我们反而认为是浪费员工的青春。所以每两三年公司就会让员工做这样的思考，下一步是不是还合适在公司待下去，员工个人也给自己一个机会做思考，这本身是很正面的。拿我自己举例吧，我1993年加入芝加哥分公司，在芝加哥工作了很长一段时间，过去几年在上海。我加入麦肯锡的时候，自己认为只会待两三年，我觉得我不需要公司让我走，我自己就会走。后来觉得这个工作越做越有意思，而且总有机会去面对大的挑战，因此我留了下来。 那些离开麦肯锡的人，仍然是非常优秀的，只不过因为各种原因选择了另外的发展平台。

　　麦肯锡用人标准

　　解决问题的能力

　　无论学历经验如何，候选人应当具备杰出的问题解决能力，能够运用逻辑推理、创造性思维、数字运算、复杂问题归纳等方式解决问题。

　　个人影响力

　　应当通过坚定的风格、强调重点和坦诚沟通的能力，以及团队工作能力对周围人产生真正的影响。

　　领导能力

　　应当表现出下列特质：经常采取主动措施,渴望突破，为他人创造机会并愿意承担个人风险。

　　驱动力/抱负

　　渴望卓越，有足够能量和毅力去设置高远目标，并努力工作实现梦想。

　　学习能力

　　学业成绩和英语、汉语水平。