邱美清：

　　我觉得刚才何教授讲得特别好，那么其实对于怎么样留住核心人才，我结合我们企业的一些情况归纳了几点。

　　第一个我觉得是信任。其实信任可能也是何教授讲的义气里面，比如说我的一个上司是常务副总裁，他说公司来联邦七年了，他在外面接到总裁、董事长的电话，从来不会问他你在哪里，就直接说什么事、什么事，其实按道理说，我们通常会问你在哪里，说话方便吗？这个好像是很普通的，但是我们的老板、董事长从来不会问你在哪里，这可能是他的习惯和胸怀，但是已经透着很习惯的、个性里面的对核心人才和职业经理人的尊重。

　　第二个是授权。去年有一个很流行的片子叫《汉武大帝》，其实汉武帝是有一个倾向，但是刚开始他授权了一个叫刘广的人，他后来发现这个人的性格不太一样，后来他当干完了这两个事情以后想继续干一些事，汉武帝不让他干了，后来他自杀了。就是说每一个核心的人才他有能力，很想干事情，如果这个时候你不放手让他干，很可能就留不住，很多高层的人离职跳槽也都是这个原因。现在我们的常务副总裁和财务总裁，都是职业经理人，都是属于人才的范畴。

　　第三个我觉得就是感情。我总结的是感情，其实我想都是归纳到刚才何教授讲的义气里面，就是除了一些工作上面的一些交往，有的时候公司的老板把员工的爱人和孩子召在一块儿，中秋节、春节的时候一起过，这个其实是蛮好的。我们公司从上到下都有很多十年、十五年以上的员工，因为我们公司到今年是成立22年，我们公司最老的一个工人就真的干了22年，他现在还是一名工人，但是我们老板每一次重大的活动，包括自己孩子结婚都会请到这个工人去做为座上宾。包括我自己也是，去年有一个很好的单位让我去，我当时就说我舍不得，我没有什么理由，我对我的企业也不是100%满意，我也觉得有一些不太合适的地方。但是我当时觉得我们公司就很好地营造了一种家庭的氛围，他让你觉得你对父母是必须要孝顺的，他让你放不开。

　　第四个就是很普通的待遇了。华为有一个很好的意思就是说不让雷锋吃亏，我们企业也是这样，我们公司在行业里面基本上保持一个比较高的报酬，这些核心的人才有一个比较好的物质的生活条件。

　　第五个就是培训，让这些核心人才有可持续发展的资本。

　　我总结的就是这五点，谢谢。

　　朱勇国：

　　每个企业都有他成功的经理，而且他一定积累了丰富的经验和知识，那么这种核心人才的培养或者维系或者我们去开发，我觉得在我们很多企业中，除了文化的做法一定还有很多值得称道的这种经验。我们下面再请咱们云南浩宏的董事长李天明先生来介绍一下。

　　李天明：

　　也没有什么更好的经验，就是说有一些工作中的实际经验能够跟大家做一些不成熟的分享。

　　作为核心人才的管理工作，更重要的是不应该单纯地去考虑管理，更重要的是服务和创造。人才应该说它首先就是不同的企业，可能需要选择不同的适合自己企业的人才，那在选择这方面应该说是非常重要的。就比如说你要培育一棵大树，你要从小树苗来培养，你不可能用一个长不成的大树去培养他，这可能是枉费心机的事。所以说选择在品质的选择、团队精神的选择、个人岗位胜任能力的选择，还有一个责任的测评，还有一个能不能以企业的发展有一个长期学习的一个保障等等的这些因素应该说是非常重要的。

　　第二个应该说他们这个岗位上是否适合，就是说有的时候企业发展比较迅速，但是人才他跟不上企业的发展，他有一个相应的流失，我认为这是很正常的。

　　第三个应该说认同或者说企业的一个环节，这个环节能不能让这个人才或者是新进入的人才，能够产生一个更有发挥他潜能的空间，更能够让他发展的空间这个是很重要的。

　　最后一个我认为个人的价值观与企业的价值观，它能不能形成一个和谐的、均衡的发展，因为一个人的价值观，个人与个人追求的价值观，企业有企业发展的价值观，那么它们能不能有效地结合在一起？我认为从这几点上，如果能够综合性地回去考虑一下，可能会相应地好一点。

　　这是一些不成熟的意见，谢谢。

　　朱勇国：

　　李总裁是有丰富的经商阅历，有二十多年在商场上摸爬滚打的经验，我们探讨一方面是从理论探讨；另一方面管理更多的是实践，丰富的经验，我们在实际操作中会带来很多问题，我想把后面我们短暂的交流时间留给我们嘉宾、留给我们的来宾，大家看看有什么问题向在座的主席台上的嘉宾来提问，你可以点名也可以不点名，你提出问题由我们一起来解答，我们留有十分钟的时间，给大家有三个问题。

　　提问：

　　大家也知道核心人才应该是客观存在的，对企业而言，如果说我们是一个小企业的话不容易发现，如果是一个上万人的企业，这个核心人才不是说我一个老板看得到，老板可能看不到了，既然说客观存在怎么去发现他，他是一个怎样的标准，是按照岗位的重要性还是说你作为一个很优秀的，在这里面我就是一个螺丝钉，但是可能少了你也有问题，这是核心人才。我们这个概念是按岗位来做？还是说工作做得很优秀、很出色这样一种标准来定位我们的核心人才，因为我们在做的时候，发现有这么两个系列在交织。

　　有的人说了，你是一个清洁工的话，你哪怕再优秀，你永远都不会是我们的核心人才，那么关键是你只有到了我们的核心组织架构上才可以；第二个是我企业鼓励干得好的人，所以我们很困惑，我们不知道我们的核心人才怎么来。

　　第二个问题我们的核心人才假如说要选拔，那我们怎么产生呢？是通过海选的方式？还是通过大家的民主测评，还是通过我们的基层？因为我们的绩效管理不是像我们想象当中那么完善，这种因素究竟给我们选拔的过程当中，尤其是小企业，那么在一个上万人的企业，这个可能就是一个大问题，由于涉及到利益，老总肯定也是有经历的，这里面我想问我们在座的专家，我们如何来结合这两个问题，因为我们在实际工作中碰到很多这方面的问题。

　　朱勇国：

　　他提的问题谁是我们的核心人才，以及如何去挑选、鉴别这些人才。我们企业有一个“二八定律”，20%的人创造80%的价值，到底谁是我们的核心人才。

　　邹鉴明：

　　我个人认为这个核心人才就像我个人理解的，它因单位、因事、因时间而言，不是一成不变的，这个比例也不是一成不变的。然后根据我们单位的实际情况，刚才我说举这个例子，就是从整个张家港市而言，我认为它的核心人才是谁，然后各个单位又不同。至于选拔问题，之所以我们现在在研究人力资源管理这么一个主题，我觉得这是我们人力资源干部必须要做好的工作，这套程序应该在理论上、在实践上都已经有了，关键是我们怎么在现有的基础上去很好地总结，把它很好地完善。应该说我之所以跟我们丁总经理合作，在整个江苏省准备从张家港开始将人力资源管理工作进行很好地推动，我认为这项工作不仅我们在做，而且做得很不错，但是我们怎么从现有的基础上，怎么跟理论、实践很好地结合。

　　这就是我的一点浮浅的看法。

　　朱勇国：

　　我们再请何教授来谈一谈。

　　何志毅：

　　这个我把它变成两个问题来看，一个就是你的核心人才到底多一点还是少一点？还有一个是你这个公司更重制度，我把制度定得很健全的话，我这个人才就会少一点，在西方就是说你把什么东西都变成制度化了，每个人进来都把资源留在里面，你比如说销售员出差的时候回来都要写一份报告，我到客户那里去了，他那里都发生了什么情况，都要写一个报告，中国有几个公司能做到这么一个程度，跨国公司去的时候就有一个计划，回来就进了数据库了，就是整个流程和客户的情况他有客户关系数据库和销售管理，很完整，在这样的情况下你可能核心人才就会稍微少一点，其他的就是靠制度。但是你花在制度建设上的东西就会稍微多一点，如果你更偏制度，可能核心人才就要少一点，如果你更偏向核心人才，可能制度就要少一些。

　　第二个思考就是说你到底有多少核心人才呢？另外讲你核心人才的东西你肯定方方面面都要跟他接触，包感情、要花时间，对大企业来讲，你不可能所有的核心人才都是老板，你本公司有本公司的核心人才，你子公司有子公司的核心人才，你一个人能管多少人呢？按照军队的概念，你最多不要超过12个人，你要管再多的话，现在可能不要超过二十。你说一百个都是你的核心人才，老板肯定管不过来。

　　朱勇国：

　　请泰豪科技股份有限公司北京总经理邹卫明先生谈一谈。

　　邹卫明：

　　我想交流一下，因为他们讲一个企业大了，作为一个大公司来讲就是说，太大了不可能在一个小的范围内来做，所以我交流一下，我把泰豪的做法交流一下。

　　泰豪的话我们目前对核心员工我们分三层，高层、中层、基层。同时按岗位分成六岗：营销岗、技术岗、研发岗、生产制造岗和流通服务岗。通过这些把岗位基本上定好了，定好了每一层我们通过三考，把他们考试成绩做出来。同时通过一系列的制度，我们要把一些不合格的员工淘汰。

　　朱勇国：

　　谢谢，因为时间有限，我们再请各位听众在提另外一个问题。

　　提问：

　　我问何教授一个问题，何教授您是我的偶像。现在职业经理人是国内很流行的一个概念，也是一个很大的人群。那么在职业经理人身上是会产生这样一个矛盾，职业经理人号称我是只做专业，其他的各种人情、各种拉帮结派很少参与的。但是职业经理人也是人，刚才你说在一个团队里要有义气，尤其在国内的企业，那么作为职业化和义气这两个之间的冲突，您是怎么来看待的？谢谢。

　　何志毅：

　　所谓职业经理人的意思就是说，谁让我干我都去干，我不卷入任何的人事关系，这个实际上是一个理想的状态。国有企业还有很多部门在制约，包括你看到跨国公司总裁一变一下子这些人都变了，这是一些情况。第二个你在中国的环境里面，中国任何一个老板肯定不会认为说你整天跳来跳去他会把你变成一个核心人才，管理到团队里面去。

　　所以在中国的文化环境下，一你不可能说存在理想的状态，我是独立的，谁雇佣我，我就给谁干，这个不存在。第二个在中国的目前的文化环境下，到了市场经济它有它的特点，企业跟员工是契约关系，大家都是一纸合同，合同期满了就可以走了。这种在文化环境里面，我们对人和这种行为的看法，我想应该大家都认为这样不太好，中国古话也讲“良禽择木而栖”，但是你不可以总择，你可以择几次，我可以定下来，所以说职业经理人的这个话题还是比较热，还有一个很大的问题就是说，现在中国职业经理人的环境也不太好，老板也太相信职业经理人，我把这个合题引申再往下走的话。在西方讲劳动雇佣关系我是合同，但是你又没有一个统一的法律和严密的劳动法，这个不完整，因为现在在转型，很困难。

　　第二也没有一个很共同的价值观，如果大家都认为跳槽跳多了不好那就好了。所以在目前的中国环境之下，职业经理人会体现出来，第一你法律不健全，第二个是没有一个共同的道德规范，这是一个很麻烦的问题。

　　所以我自己的看法我们所谓的职业经理人你不可能太超脱，第二个你尽量地不要跳槽跳得太厉害，对你自己的职业发展也不太好，而且中国的文化也不喜欢这些人。

　　朱勇国：

　　谢谢何教授精彩的回答，咱们再请最后一位提一个问题。

　　提问：

　　各位领导、各位同行大家好。这个题目刚才我一直很用心在听尖峰对话，很像我本人讲述的另外一个课，合同的管理与供应商关系的发展，我是讲采购的。其实我刚才一直在听由邱小姐讲到的信任、感情、待遇、培训，所有的一些观点、方法，我发现我们进入一个误区，我们一直用正相关的方法来解决，作为老板、作为企业、作为人力资源管理者，我们怎样来对待我们企业的人才，都是从正向。首先这个题目特别大，就像我们当时做采购一样，合同管理、什么是合同、我们为什么要管理它，当然这个课程是从联合国翻译过来的，我们说管理是两个概念，核心人才的管理与管理核心人才要有一个队伍去管理他，有控制，那么我不再深纠太多的问题。其实我认为古人讲过人之初性本善，但是相对来说随着后天的成长人还是自私的，怎样用有形的方法和无形的方法来管理他，我个人在企业管理中我相信如果总是用有形的方法去建立一套制度，这些都不能留住他们，因为人是自私的。但是当一个人突破了物质的一些收益、地位、名誉的时候，每一个人活这么一生总有自己的梦想、信念，他要去实现，你拦不住的。

　　我也研究过马云他们的队伍，我慢慢领悟到，如果我经常去按照有形的东西去做，当然是应该做的，可是我更愿意用无形的，引导他心中的梦想不断地往上走，这就是所谓的创新，创新更多来自于学习和知识，还有不断地交流，同时只有这样做企业可以不断地持续发展，这是我的观点。

　　谢谢大家。

　　朱勇国：

　　谢谢，刚才他发表了自己的看法，给我们丰富了更多的视角和思路，由于时间关系，我们这个对话结束了

　　我们最后请各位嘉宾用一句话来概括一下你对核心人才管理的一个总结。从邱美清女士开始。

　　邱美清：

　　我觉得其实这个对话只是做一个开端，可能我们下去以后再一起沟通，刚才这位先生的提问和那位先生的见解都是很精彩的。如果一句话来说，其实我还是觉得核心人才包括涉及到你的鉴别、你的发现、你的留住，反向的使用也好，正向的激励也好都还得用心。我这么大的企业我怎么发现人才，其实我提到的一个感情是作为沿用何教授的话来说，你作为职业经理人你要有一个扩散，当我们在企业任职的时候，哪些价值观应该是去传播的？我自己在我的部门里面应该去发现和鉴别这种核心人才，以及帮助他留住核心人才。总的一句话来说，对待核心人才应该是用心。

　　朱勇国：

　　谢谢，下面请李总。

　　李天明：

　　一句话真的讲不玩，但是我的总结也是讲一句话，适合的、高效率的人才团队决定企业的可持续发展。

　　朱勇国：

　　好，下面请邹总。

　　邹卫明：

　　我想核心人才团队是谁，那么企业可持续发展大家都可以感受到。

　　朱勇国：

　　请邹鉴明先生。

　　邹鉴明：

　　今天是人才的天下。

　　周勇过：

　　请何教授。

　　何志毅：

　　靠义气体现在正义性和讲义气。

　　朱勇国：

　　越来越简练、越来越精辟，我们时间是有限，就半个小时已经超过了，但是我们的思想盛宴也只是刚刚开一个头，我们各位经验、思想的碰撞，在我们后面可能会有更多的机会，好我们这个对话到此结束，谢谢各位嘉宾、谢谢各位代表。