年仅30岁的王立山是深圳市高新技术企业深圳得润集团财务中心总经理，同时兼任ERP项目总监。从上午8点半到10点半，他滔滔不绝的讲述深深打动了慕名拜访的计算机世界、IT经理世界和本刊记者，整整两个小时内没有人插一句话。

这是一个非常生动的ERP选型故事，记者相信对所有企业尤其是中小企业都有参考价值。王立山一再强调，这些都只代表他个人的经历，个人的看法。

需求

得润公司运行模式有自己的独特性。最早向康佳提供产品，后来双方合资成立深圳德康电子有限公司公司(康佳以市场换取30%的股份)，在与海尔合作后也借鉴这种模式成立了青岛海润电子有限公司(海尔持股20%)，类似的公司在全国还有好几家。这种方式保证了稳定的市场份额，同时有较好的资金状况。在原材料价格猛涨、其他供应商难以为继的时候，得润依然能够发展并且市场份额还能扩大。
信息化一直在这些工作中发挥着作用。2001年时，公司本部原有三个系统(金蝶K3财务系统、革创物流系统、OA办公自动化系统)；青岛分公司有一个海尔SAP的供应链终端。

彼时，金总经理已经对集团机构进行了调整，分别从我国台湾和日本国聘请专家任职高层。这个从所有者管理到职业经理人管理的过渡阶段也引进了新鲜的理念，公司的管理逐步得到加强，其中一个标志是关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。“由于三个系统共享性不好，数据是分块、零碎的，考核时总是有问题，同样一个销售数据，财务部报一个数，市场部报一个数，总经理就感觉会不会还有一个数。” 王立山这样评价当时的状况。

有鉴于此，公司不得不考虑引进一套新的ERP系统，期望借助信息化彻底消除上述问题的同时实现异地考核，还要支持更好的管理理念，满足公司中长期发展战略规划的需求。

财务中心总经理王立山在某外企财务部门工作期间，曾做过4年ERP系统维护(全英文界面)。所以得润ERP选型和实施的主要任务自然就落到了他的头上。

选型与实施

在谈到选型之前，先介绍一下王立山与用友的缘份。

王立山在大学期间学的就是用友财务软件，毕业后去了一家采用山东某公司软件的企业工作。在与当地国税开发具有防伪税控功能电子报税系统的过程中，他觉得两个系统虽然独自都很好用，但进行数据切换时就会产生严重的问题，甚至连一些很简单的功能无法实现，对系统的配置要求很高。王立山凭借自己的所学和对用友产品的了解，竟然让国税系统在386机上运行了起来，而且速度很快，连税务局工作人员都非常吃惊。
此前，他还在用友公司上了一天班。

1. 选型

得润公司的ERP项目小组负责人是总裁金劲松，王立山担任项目总监，一名李姓经理任职技术负责，其他几位副总也参与了选型工作。在明确了企业的需求后，确定了选型的方向。面对SAP、Oracle、用友、金蝶、神州数码、革创等众多产品，一时还真是不知所措，王立山“感觉ERP市场像到超市购物一样”。冷静之后，项目组分批淘汰了一些供应商。小公司首先出局，随后革创和金蝶也被认为不合适。最后SAP、神州数码鼎新和用友三家公司入围。

在随后深入沟通与测试工作的较长时间内，得润有很多的顾虑。实施一个信息化系统不仅仅是购买产品本身；它既要在多个部门实施使用，服务支持也是一个重要的因素。ERP项目投资大、工期长，产品选中后可能维持三、五年甚至十几年不变。更换时的休克疗法对企业影响很大，原来引进金蝶K3的时候，就因为两套系统并行时切换数据的不顺利，导致系统用起来一直不顺。IT厂商本身的发展、实力、服务、升级等也是得润考虑的诸多因素。

SAP产品提供国际规范、成熟度高、性能稳定，青岛分公司使用SAP的供应链系统效果也非常好，因此得润一度还想折价从广州一家未能成功实施的企业购买SAP ERP产品。虽然对产品百分之百的信任，对其实施顾问的实力也很放心，但这家腕级厂商产品定价太高，“屈尊”来满足个性化需求的成分和实施顾问希望开展管理流程再造的工作未能使得润认同(得润自认为在跟海尔、康佳等企业合作的过程中学到了很多先进的管理理念，现在生产车间里面贴着的各式标语就是一个体现)。所以SAP的价格、中介、后续个性化需求与二次开发等问题让得润止步了。

由神州数码代理的鼎新公司产品在台湾省的市场份额数倍于第二位，其应用时间长、应用面广，成熟度很好，但得润猜测神码很可能拿不到产品源代码，二次开发、升级和更新换代就成为主要的顾虑。另外神州数码同时还代理SAP的产品，也有自己的ERP产品，所以得润觉得神码做事不够专注(如果代理的其他产品是硬件倒也无妨，这方面得润自己以单一只做连接器而沾沾自喜)。考虑到合资企业架构、经营模式、内部管理、产品升级换代和价格因素等，得润最终放弃了鼎新。

得润还就三家公司对此项目的关注程度进行了比较，SAP和神码也许是人力资源较紧张，一直只有少数几个人在跟这个项目。

用友的情况大不相同。同是它也是一家民营企业(跟得润有本质上的相同)，在国内挂牌上市融资成功，公司各阶层(包括集团一名副总)也都来企业了解情况，这给得润心理上提供了足够的安全保障。此时，恰逢海南博鳌论坛举行，用友总裁何经华的报告打动了台下的得润公司金总，他相信用友的产品一定也包含着“ERP就是企业的神经系统”等一些先进的、可操作的管理思想。于是金总特意邀请用友副总裁卢刚专程到深圳讲了精彩的一堂课，使大家提高了对ERP管理以人为本的认识。

王立山认为，用友是第一个认同ERP的公司，产品稳定性好，价格合理，研发实力是国内其他软件公司无法相比的。加上他与用友先前的一些渊源，王立山跟其他管理者一样把他的一票投给了用友。
用友就这样从众多的佼佼者中胜出。

2. 实施

得润的一个共同点是ERP系统一定要上。一旦选择了用友公司，大家就不再犹豫不再怀疑，千方百计要让它成功。

“没有解决不了的问题，只有解决不了问题的人。”金总的这句话鼓舞着公司所有人员和用友实施团队。

项目实施的过程会让人改变过去的操作习惯，管理也变得严格许多，一些人对系统理解程度也有不同，责备、埋怨不少由于领导的支持和参与，各种会议统一认识，加强责任，大家也就习以为常了。员工的敬业精神加速了项目的顺利实施。除了较高素质和职业道德外，表现优秀者将获得用友和得润的签章证书，得润提供的激励机制对员工今后的发展也有帮助。

整个项目从去年10月末开始实施，今年3月份顺利结束，青岛、合肥、深圳三处同时上线。期间两套系统并行，员工工作量加倍。为控制风险，深圳先期执行一个月，所遇到的问题在青岛、合肥两地跟进过程中已基本解决。目前系统运行过程中仍然存在问题，。但所有的问题经过得润和用友双方认真讨论和分析，都已经迎刃而解了。

“我是看着用友公司从进销存一类的财务软件升级成富含ERP理念的产品，”王立山表示，用友公司还代表着我们的民族软件产业，“更让人高兴的是，我们在实施过程中还帮助他们丰富和完善了用友 U8的功能。”(图)

感受

同其他企业一样，在开发市场初期得润什么订单都接，后来调整为重点做大客户，有保障。ERP的高效率保障了供货，缩短了下游厂商生产周期；同样，得润也在优化供应商，背靠著名的集团，一个市场链、供应链去竞争。在2000年得润进入海尔供应链时，海尔有几十家供应商，两三年后几乎都集中到得润一家了。

得润在各地有几家分公司，以前采购的盲目性导致要么材料紧缺，要么库存积压，或者一处积压而另一处缺货。现在ERP统一了资产，采购时既有针对性，而且分公司联手竞价，使成本得以降低。这一招此前还被用在采购用友ERP产品时。得润公司与关联公司、合作伙伴结成“统一战线”，迫使用友提出较低的价格。得润ERP上线之时，一旁观望的合作伙伴也签约准备实施了。

“金总的朋友也选择了用友。虽然价格较低，但对用友来说仍是双赢或多赢，至少扩大了市场规模。我们后续还要上新的系统，用友还有很多的机会。另外，由于ERP实施效果好，用友也在帮积极我们争取政府资金扶持，这些专项资金将全部用于用友产品与服务。”王立山说。

根据几个月来实施和运行的经验，王立山总结出ERP系统的几大贡献。一是整合了物流和财务工作，从财务的单据直接能查到出入库的信息；二是实现了对生产线的物料管理，避免了企业生产中的漏洞；三是发货与开票结算工作完全一致；四是可追溯性，原来出现问题查不到责任人的现象不复存在；在降低风险、集中采购、实时提供准确数据等方面，信息化也体现出了极大的优势。

未来发展

得润公司制订了企业发展战略规划，信息化也有中远期规划：近期将整合现有三个系统的物流和财务，中期将实施制造系统、人力资源管理系统、供应链管理；长远打算是实现集团集中管理，包括统一财务、远程预警平台、决策支持等。

在谈到进一步的计划时王立山说，当前得润公司生产周期较短，加工工艺不算复杂，但人为调节因素比较大，现有生产特点并不适应生产制造的系统，后续之所以要起用，是因为公司的订单多是半年前签订的(偶有临时性订单)，生产流程也很规范；加上即将与一汽大众实施一项长期稳定的合作计划，也使得生产制造系统日渐迫切起来，可能在明年下半年到后年实施；供应链方面，如果U8能满足需求，那在生产系统上线以后很快就会实施；人力资源管理系统难度不是很大，明年初就可能实施；由于客户数量比较少，客户关系管理系统的建设倒不是急切的事情(但这不是说这个工作不重要，得润有专人天天在海尔的勘检和物流部门上班，总共有40多个人专门盯海尔，在帮助他们实现零库存方面做很多的工作)。

另外我的管理效率我的高层很快能了解公司的信息状况，很快知道哪里出了问题马上去解决，这种也降低了我们的管理成本，我的采购成本、管理成本、反应的效率都有这个保障。

解决了安全问题，速度问题后，把各地分公司采购、生产和销售以及人力资源管理统统连接起来，最后实现集团化管理。
不难想象，这就是未来的得润，这个时间不会很长。

探究金蝶失利的原因

最近围绕金蝶有些传闻。深圳是金蝶的总部，得润也曾经是它的用户，可是它连入围的机会都没有，原有的K3系统随着用友ERP的上线也已终止了运行。本刊记者特别请王总分析其此次失利的理由。

王立山：根据我的想法，很多年前金蝶由于不认同ERP导致了他们战略上的错误，它没有及时向ERP方向去发展。等意识到ERP在国际上很通用或者说很成熟的理念、是很多公司必不可少的产品时，它再朝这个方向转变为时已晚，而且尴尬的是他们不能否认自己曾经讲过的话，于是就提出了更超前的EAS。我一时没有理解EAS是什么，在网上查询后知道它是比ERPII还要先进的理念，大约就是电子商务吧。由于它离企业的实际应用比较远，而我的工作也比较忙，所以我没有更深入的去了解。

我认为企业应该有一个务实的战略。回头再看看金蝶的失利。他们的服务也许比其他公司更到位，但它以前没有选准正确的发展方向，产品成熟度也许不够，原因就这么简单。所以观念很重要。

背景资料

得润股份电子有限公司(得润集团)成立于上世纪80年代，主要生产连接器，国内市场占有率领先其他企业，列全国电子元器件100强之51位。产品市场包括家电、汽车和办公自动化设备厂商等，合作伙伴主要是康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众、索尼、东芝。企业总资产超过3亿元人民币，净资产接近1亿，在全国有近4000名员工。

2002年8月得润公司进行了股份制改造，2003年年末进入上市辅导期，现已完成验收，正在向深交所中小企业板申请上市。