“IT系统内部外包给SBS之后，我们减少了成本，SBS也实现了盈利，这是一个双赢的局面。”通信集团信息部首席信息执行官李福生告诉记者。李福生是IT业务内部外包的最初提议者，也是新的内部外包制度的首批
受益者。

    庞大的西门子集团因为业务众多，被人送上了“航空母舰”的雅号。这艘航空母舰仅在中国就有医疗、通信和发电等多家业务集团，而在这些集团之下，又有多达数十家的运营公司。如此庞大的身躯，西门子如何才能敏捷应对商海的急流暗礁？
   
    敏捷源于业务的专业化。推动内部专业分工，通过对支持性业务实行内部外包，西门子中国有限公司把成本控制的能力发挥到了极致。西门子中国在其通信集团内部开始尝试IT项目的内部外包，目标是将原来各个业务集团各做一摊的IT系统，转为由直属西门子中国有限公司的西门子行业应用服务集团（Siemens Business Service，SBS）统一管理。在新的业务分工之下，各个业务集团原有的IT部门将从IT系统的维护、运营和规划部门，转变为以规划和管理为主的部门; 而SBS则为各个业务集团提供专门的IT维护，并实行效益考核。

    双赢，正是西门子中国有限公司能够将IT业务内部外包模式运作成功的关键所在。“我的角色越来越多地是参与管理，而SBS则将IT系统的专业化水平提升到了更高的层次; 两家都做到了更专业化。”李福生如是说。

    驱动力: 削减成本
   
    作为通信集团的CIO，李福生在思考这样的问题: “通信集团是一个拥有七八千人、上百亿元销售额的大集团，在西门子中国公司中占到了非常重要的地位。但是，在通信产品利润摊薄非常迅速的时代，如何才能将成本降到最低，这是企业能够获利的重要方法。”

    事实上，在李福生所在的信息部，上百人的队伍每年需要上亿元的运行费用，是一个很大的成本中心，而它的削减成本潜力同样也很大。“同样是维护邮件服务器的人，可能在通信集团内部就有重复的，如果考虑到整个西门子中国公司，那这样的重复人员就更多了。这就是挖掘节约成本的地方。”

    削减成本并不是CIO的本职工作，但是，“公司业务的好坏，与每个部门的利益都是有关的，而且在现在这种集团管理体制之下，IT部门陷入了维护、实施和规划等很多业务中，并不能做到专和精。不仅人力资源浪存在浪费，还与企业控制成本的方向是背道而驰的。”

    为了控制成本，西门子内部的方法是借助规模优势，将各个专业服务项目内部外包。这不仅仅在IT部门，在厂房等方面，都是如此。“西门子有自己的房地产公司负责建厂房，我们使用办公用房，都要向它交房租。”

    因此，将IT项目内部外包给处于西门子（中国）有限公司之下的行业应用服务集团（SBS）也就顺理成章地进入到了李福生的想法中。“SBS这个部门处在中国公司之下，负责维护IT系统，规模比较小。如果能将整个中国公司的IT项目都交由它来负责，那对于它的部门老板来说，肯定是提高了部门的地位和效益。而各个业务集团无疑也摆脱了琐碎的维护业务。”

    李福生一开始就有双赢的观念和想法，为后面的内部外包成功打下了伏笔。“当时SBS的人从北京到上海来，双方谈了10多次，一致觉得这对于双方都是一件好事情。而且这对于通信集团来说，摆脱了一笔巨大开支。集团的老板也支持这样的规划。”
 
    李福生解释了为何内部外包，而不是外包给外部公司的理由，“这里面存在沟通和工作流程的问题。内部公司熟悉西门子的工作流程，而且不存在太多信息安全方面的隐患，无疑比外面的公司要放心很多。”

    “关键是西门子对IT系统要求严格，能接受西门子要求的公司，并不那么容易找。”

    IT业务外包之后，按照通信集团与SBS达成的协议，每年IT部门的开销将按照一定的比例逐年降低，第一年的降幅达到了20% 。而SBS则从一个几十人的小部门慢慢升级到上百人的大队伍。

    李福生表示，“节省成本的效果是明显的，未来西门子（中国）会把这个模式推广到其他集团。”

    关键词: 沟通、双赢

    双赢说起来容易，做起来难。同样都是高素质的专业队伍，甚至多数人员就是原来通信集团IT部门的人，SBS就能顺利做到逐年降低IT成本吗？除去规模化带来的规模效益，“良好的事前沟通是成功的第一步。”李福生说到。

    以往，通信集团IT部门的支出每年高达上亿元，按照协议，实施IT外包后的第一年，要实现上千万元的支出节约，这对于当时还是小部门的SBS来说，如何才能做到？作为用户的通信集团，又如何才能相信SBS接管IT系统之后，原有的IT服务质量不下降？这些顾虑，通信集团并非没有考虑过。

   “IT业务外包了，IT系统的服务质量总体不能下降。比如，一台电脑出现故障，标准的水平是半个小时响应、一天内解决问题。SBS如何做到？又比如，公司的SAP系统如果出现问题，就不能出订单，要求维护部门必须缩短解决问题的时间。这些细节，一条一条摆到桌面上，哪些SBS能够做到，哪些暂缓做到，由双方在协议上加以确认，并最终写入协议中。

    人事关系等问题也是事前沟通的一部分。原有的IT人员有何特长，李福生都与对方积极沟通，“原先的100多人有一半被SBS挑走，继续留在IT岗位中工作; 另有20多人被转岗到了别的位子，剩余20多人，仍然在集团的IT部门工作。德国公司的传统是轻易不裁员。”

    SBS在沟通上的优势在于，作为西门子的内部成员，对西门子的工作流程非常熟悉，因此，在事前的协调上，双方的话语背景完全一致。而这又是为何西门子选择了内部外包，而不是外部外包的一个重要原因。

    事实上，SBS作为专门的IT维护部门，对于各个环节的专业调配都更加精细化，避免了人员的重复配置。在通信集团的上海工厂附近，还有西门子其他工厂，在由SBS负责维护IT系统之后，这几家工厂也实现了维护人员共享，而不再是过去的各自为政。这种规模化带来的效益正是内部外包能节省成本的根本原因。

    SBS的收益，不仅仅是部门人数扩大，更体现在经济效益上。由于实现内部结算制度，SBS与现在的通信集团IT部门存在结算关系，有真实的票据往来。在外部看来，这就是两家独立的公司在做业务。在通信集团一方，IT部门的成本逐年下降，按照协议，在随后的两年内，降低幅度达到15%，大大低于外包之前的上亿元支出。

    李福生将“双赢”归结为外包成功的根本原因，“如果一件事情对双方都有利，那双方都会积极主动去维护这种良性的关系。虽然都是西门子集团的下属企业，但是这种双赢的局面仍然是不可或缺的。现在有了关于IT的项目，我们都会优先考虑SBS来做，这对大家都是有好处的事情。”

    CIO角色转变: 参与管理

    有了IT内部外包，李福生一身轻松。现在，集团信息部门变成了规划和管理部门，规划IT系统如何与工作流程整合，从而更加符合实际需要。

    李福生将现在的工作重心放在了与其他部门经理的沟通上，“有些时候，CIO的角色很接近CEO的角色，要对整个公司的业务流程了如指掌，这样做出来的IT系统才能满足用户的需要。”

    李福生举的例子是关于一台饮水机的订购，“西门子内部有很强大的OA系统，申请一台设备，需要走很多工作流程，而通过IT系统实现后可大幅度提高效率。员工在网上填好表格之后，系统会将申请转发给各个部门，总务、库房、财务等都能收到，中间的流程全由系统来控制。哪个环节在先，哪个环节在后，完全是自动的。”

    能够实现这些繁琐而具体的功能，与其他部门经理的沟通密不可分。“CIO的职能很大程度上不是在技术层面上的，而是在管理层面上的。如果只考虑系统的技术先进性，这样闭门造车设计出来的系统，必然跟实际情况相差很大，就没有实用价值。沟通铺平了IT部门与其他部门的管理鸿沟，IT部门将各种管理、流程需求转化为技术语言，再交给SBS去完成，起到了技术与应用的桥梁作用。这正是CIO要做的最重要的工作！”