我最喜欢的Dan·wasserman的讽刺性漫画，其中有一幅漫画描述的是两个业界精英正在讨论公司丑闻带来的失落。其中一个表示:“我们被当作道德灾难，我们该如何重建公众信任呢？”一阵灵感闪过后，另一个回答：“我们可以将它外包！”

    在讽刺的背后有两个有趣的问题：当一个公司通过外包剥离了一些业务后，它是不是也剥离了对于道德和业务如何运作的责任呢？如今的公司越来越依赖于第三方合作伙伴，从供应、制造到产品的设计和配送，在这个被称为扩大的企业内，良好公司治理的管理责任的范围如何呢？

    律师和会计对于这个问题有一个或几个答案，他们是基于Sarbanes-Oxley法案和其它相关规则；但是管理高层在回答这个问题时，除了要考虑法律和专业知识外，还要考虑业绩、信誉甚至是伦理道德。

    广义的公司治理是指高层管理如何行使权利和影响以及行使范围，但是权利行使的对象是哪些呢？一家公司的财务报告含盖范围由公司资产的法律边界决定，它包括什么不包括什么很明确。而外包及合作伙伴的问题常常落在灰色区域—它们往往不是完全由公司控制，但是对于公司经济目标的实现很关键。

    公司的经济边界一般比其法律边界要大的多，公司需要好好治理的不仅是法律规定的内容，还有经济边界所规定的运营内容。而做不到这点的公司就会冒遭受惩罚的风险，也许不是法律惩罚，而是在性能和品牌知名度上的惩罚，或者引起公众对于公司道德忠诚度的怀疑。下面的一些例子可以证明我的说法。

    汽车联盟：加速还是刹车？

    先来比较一下两家汽车厂商合资的故事。这种方式的投资是汽车公司的常用方式，以拓展新市场、共担制造成本和分享海外采购技术。世界第二大汽车厂商丰田公司，经常因为其受益于外部供应商网络的良好管理得到的关键竞争优势而常常被提起。

    但是通用汽车公司的故事就不一样了。虽然上世纪七十年代之后通用汽车公司已经拥有了外国合资公司，实施了对外采购策略，但是不知什么原因它从没有掌握如何管理合资公司。近期它对于意大利菲亚特公司的失败收购仅仅是证明这个观点最近的一个例子。2000年，通用汽车公司以24亿美元的价格收购了菲亚特公司20％的股份，以获得菲亚特公司柴油机技术以及降低欧洲市场的产品成本。但是由于在管理合资企业方面工作的低效，两年的时间里只是不断的向菲亚特投钱；然后经过艰难的法庭纷争，通用汽车同意支付20亿美元以结束交易。杂志《Moody's Investors Service》就将这项代价高昂的收购作为通用汽车股票贬值的一个原因。

    与此对比的是雷诺和尼桑公司的故事。同通用汽车一样，雷诺也以不善于管理联盟公司闻名；所以当1999年雷诺以50亿美元收购了几近破产的尼桑公司的37％的股权时，大部分观察家都不看好这次收购。但是法国公司向尼桑派出了以Carlos Ghosn领衔的一流管理团队，领衔者Carlos Ghosn是一个长于黎巴嫩、在法国接受教育的巴西人，他们做了很多工作以协调两个公司的运营。九个由两家公司人员共同组成的跨职能团队负责减少尼桑公司的产品成本、促进运行的全球化整合、加快产品的开发和销售；而两家公司的高层管理人员定期举行会议以建立相互的信任。在几年的时间之内，尼桑进入稳定的获利阶段，也促进了雷诺股票的增加。而Ghosn本人也被提拔为雷诺的总裁，并成为日本的超级明星。

    为什么会产生不同？毫无疑问答案很复杂，也很难确定，因为公司总是不愿意开诚布公的谈论它们失败的联盟。但是我们知道有超过半数的类似合资都失败了，失败的原因一般是由于糟糕的预先设计和交易后管理共同造成的。在通用汽车于菲亚特的案例中，必须要清楚的是两个公司的结合能否真正增加彼此的竞争力：它们都挣扎于沉重的薪金压力、过时的设计和不断降低的市场份额。两个孱弱的公司很难能够产生一个强者。在交易签署之后，原来的菲亚特管理团队依然没有变化，似乎通用汽车的所有贡献仅仅是几个合作项目；显然要将菲亚特救出火坑这是不够的。

    对于联盟公司的糟糕治理将会使公司代价高昂，就象通用汽车公司一样，所消耗的成本将很快到达公司的底线；从长期来看，所付出的还有同样重要的企业知名度。福特和Firestone公司正在承受这个教训。

    福特和Firestone公司的关系可以追溯到现代汽车业的诞生，在过去，双方在质量和技术创新的投入总是使对方受益。但是这种关系渐渐的更多处于降低成本的考虑，汽车商和轮胎商有了尖锐的竞争。而2000年夏天，使用Firestone的ATX轮胎的福特的一款车型卷入了几起致死案，将两家公司置于了对立面。

    该怪谁呢？是车辆的原因还是轮胎的原因？两家公司当时意识到存在的风险了吗？它们又为此付出过努力吗？精确的技术答案在某种程度上并不重要。两家公司都受到了消费者和州政府的起诉，都陷入了法庭官司，两家公司的声誉都受到了重大打击。在2002年的公司声誉测验中，两家公司的声誉都跌到了低谷，在60家大公司中仅仅排在公司Enron、WorldCom和Adelphia前面。确实之后的调查中，两家公司的排名都有所提高，但是依然比较靠后。

    合作伙伴的声誉也是你的声誉

    通过改善与外部伙伴间关系的管理，公司可以避免一些对于公司信誉的冲击吗？证据显示这种措施确实有效。拥有14家成员公司，联合航空公司和德国汉纱航空公司领导下的恒星联盟，组织的宗旨是为客户提供一站式的全球服务；它在服务、安全、客户群体方面有着严格的标准，新成员只有符合这个标准才能加入该组织，进而使用该组织的图标。该组织明白一家成员公司的信誉可以提高或者损害其它公司的声誉。

    对于联盟公司声誉的关心制药类公司已经走在了前面。对于大部分制药公司来讲，同生物技术公司的良好关系可以成为获取新药品的重要来源，因此它们彼此竞争，又是可以考虑的合作伙伴，因此大部分的潜力公司都会被引入它们的网络。举例来说，Eli Lilly作为一家广泛联盟的管理组织，它对其专业人员进行培训以有效的管理这些敏感的对外关系；它们引入流程和技巧以帮助Eli Lilly改进与合作伙伴的沟通，更快速的解决冲突。Eli Lilly也因而以对联盟公司的良好管理而闻名，在对其它公司的吸引力的调查上，它在业内一支独秀。

    因此对于联盟公司的良好管理既可以获得更好的业绩，又可以获得更好的声誉。何谓企业道德？道德规范下的管理责任的边界又在哪里？

    事实上，将社会责任和产品生产一起外包出去的想法是自然的，但是这很少能够成功。围绕车间中的危险化学品的问题很早产生了争论，比如Allied Chemical公司尝试通过外包来远离危险品辐射和泄漏的责任，它将一种类似DDT杀虫剂的药物Kepone的生产外包给了供应商Hopewell公司。公众的抗议、法律纠纷、国会的行动最终导致了一项新行业规范的出台。

    同样，耐克公司在上世纪90年代为了避免因为使用童工和不健康的工作条件而遭到罚款，它使用了海外供应商；在这个案例中，有损品牌的风险是耐克做出此项改变的主要动机。今天耐克会定期的发布一个涉及很广的企业责任报告，将对其全部供应商的工作条件进行考察。耐克发布的报告上提到：企业责任要求我们更仔细的审视商业模型，更好的理解我们对周围世界的影响。显然耐克公司的管理人员已经明白良好管理的责任需要拓展到公司边界之外。

    福特、通用汽车、耐克和其它公司的经验并不仅仅适用于它们的行业；事实上，技术和服务公司也一样存在对合作伙伴不良管理的风险。技术和服务行业在生产、设计和营销业务的外包比其它行业还要深入，在这种趋势下，运营业务的委托将会因为责任的放弃而变得混乱。

    从这种意义上讲，“外包”一词是一个令人烦恼的词汇。伴随着任一项业务的外包，同时带来了对外包业务正确管理的责任。当然通过外包可以转移加工产品和运营客户服务中心的责任，但是管理供应商和保证客户满意度的责任并不能因而打折。只有目光短浅的公司才会否认这点。