“高处着眼，低处着手。”中国外包企业要实现从ITO到BPO的战略跨越，不光要具备长远眼光，还要有细致肯干的踏实作风。

    今年5月，IBM在中国大连又启用了一个能容纳1000人的新服务中心大楼，这个扩大规模的新服务中心将提供包括客户关系管理(CRM)、财务和会计到人力资源等BTO服务。IBM运用自身的研发和咨询队伍首先改造和优化客户旧有的运营流程方式，然后由IBM的运营中心为之提供外包服务，这被视为是BPO的更高层次。

    IBM大中华区业务转型服务部总经理杨庆透露，目前IBM已经在全球建立了大约35个外包服务中心，中国作为IBM给予投资倾斜的最重要地区之一，计划在16个月内将国内从事BTO业务的人数翻一番。

    利用自身庞大的开发队伍和顶尖的咨询团队优势，IBM的业务转型显得分外驾轻就熟。但对大多数中国外包企业来说，企业管理水平、知识产权保护和语言文化差异，是他们实现从ITO到BPO跨越的三大主要门槛。

    “只要跨越了这些门槛，BPO并不是一个可望而不可及的市场，我并不认为有多艰难。” 李远明说。海辉软件是中国首家整体通过CMM5级评估的软件企业，目前，中国已经有11家企业通过了CMM5级认证，其中七家是中国本土的软件企业，但在印度有40余家软件公司通过了CMM5级认证。

    随着企业规模的不断扩大，中国的外包企业的管理水平正在受到考验。在BPO领域有实践经验的管理人员少，而且流动性高是企业面临的难题。

    把生产流程和管理模式标准化成为很多中国外包企业选择的方向。

    东软总裁刘积仁曾经写过一篇文章，题目就叫《软件就是制造》。海辉软件公司的李远明用木工活来形容流程标准化的必然性。“依靠有经验的木匠做家具，效率和质量都取决于师傅的技术水平，很多中国软件企业就是这种模式。”他说，“这种模式下生产出的产品兼容性、可维护性和可改造性都非常差，只有进行了标准化改造，才能让家具的质量不再取决于能人，而是取决于先进的流程。”因此，着重于流程规范的能力成熟度模型(CMM）认证被李远明看作是实现标准化的手段。

    相比较于编码等工作，涉及业务系统的BPO外包对开发企业的知识产权保护有更高的要求。刘积仁认为，知识产权保护问题是中国外包产业环境上最大的问题。“东软在操作层面上给客户最大保障，在公司内部成立IP小组，对员工进行培训和规范。对最挑剔的客户，我们会主动请他派安全机构来审查。”同时，刘积仁也承认，知识产权保护需要完整的法律体系，不是单个公司就能够保障的。

    事实上，一旦进入金融或财务服务的外包领域，外包服务商就没有可能再回避相关客户地区的政府限制和有关法律。

    印度政府针对欧美商家最为担心的外包产品的知识产权问题，积极调整条例与政策，出台了一系列保护专利的相关法规，并成立了专门的机构，监督并强化保护知识产权的执行力度。

    在这种政策氛围下，印度公司刻意提高海内外业务衔接的润滑度与透明度，保证跨国银行在操作过程中迁移海外时，不影响公司正常的运营功能，尽可能地减小迁移对客户造成的风险与骚扰。他们始终向客户证明:“数据最终永远属于客户自己的”，因此很多印度金融服务外包商在美国四大审计公司的审计中赢得了高分评定。

    语言和文化上的差异，是中国企业开拓BPO外包市场的另一个障碍。文化的冲突在通用模块化的编码工作中尚不明显，但涉及到业务系统的开发，这个冲突就迅速凸现出来。刘积仁称之为中国企业的“弱点”。

    “中国人可能不善于表达，不善于构造抽象的概念。这就导致了与欧美企业的差异性。”刘积仁说，“但印度人比较善于表达，说的又是英文。”但海辉软件公司的李远明却认为不能把语言能力绝对化，“软件开发是一个流程，这个流程有些环节是需要很强的外语能力，有些环节并不需要。”他举例说:“就像一家面对欧美顾客的饭店，服务员一定要有很强的英文能力，但厨师就不一定。”

    不管是否认为语言能力是一大障碍，但普遍英语能力的不足削弱了中国外包企业的成本优势。“我们很难在中国找到既懂一门外语，又有一定专业技能的应聘者。”一名美资外包商表示。这意味着中国目前的BPO服务必须从一些并不要求熟练英语沟通能力的业务起步。比如数据处理、财务处理、人力资源等业务。

    真正的弱点在哪儿？

    刘积仁认为,中国BPO面临的最大问题，就是不知道自己真正的弱点究竟在哪儿，原因是我们做得还不够深。

    东软在软件外包优势的基础上，也开始向市场潜力巨大的BPO领域积极开拓。东软软件园产业发展有限公司作为东软专门从事BPO业务的机构，在2004年跨出了通往国际市场的第一步，目前承接的BPO业务主要集中在呼叫中心、数据处理、行政管理等方面。

    虽然东软的BPO业务才刚刚起步，但在专业的人才培养方面，东软早就做好了准备。

   “2000年我们就在大连成立了东软信息学院，学校的课程主要围绕计算机和日、韩语言，毕业生无论在数据处理还是成为呼叫中心坐席方面的能力都很强。” 东软软件园产业发展有限公司总经理历军说，“目前我们已经拥有对日呼叫中心30个，我们希望在3～5年内，使BPO业务每年的营业额都能达到100%的增长。”

    相比起东软的未雨绸缪，大连更多从事外包的企业如今在人才问题上遭遇了前所未有的“瓶颈”。

    “大连的外包人才缺乏已经到了不得不解决的时候了。去年的人才倾轧还只在国内企业之间，而今年的挖人跳槽行为已经连知名的国际企业都不能幸免了。”一位国内知名外包公司老总透露。

    据IDC报告预测，业务流程外包目前已成为中国IT服务市场发展最快的领域，2004年中国BPO市场规模为93.7亿美元，2009年这一市场规模将实现417亿美元。

    快速发展的市场对人才储备的“质”与“量”都提出了要求。

    从数量上看，中国成为全球BPO服务提供基地的人力资本相当充足。2004年中国普通高校毕业生为280万，2005年增长到338万，这恰好为BPO产业提供了足够的白领劳动力资源;但从“质”的角度看，专业而又低成本的BPO人才匮乏将在很长一段时间内困扰中国的BPO产业。
   
    除了人才短板，印度BPO产业发展过程中显露的某些问题和特点也值得我们警惕和借鉴。

    竞争和能力过剩已经使印度的BPO工业赢利率降低，降价等恶性竞争成为不得不采用的生存手段。在印度100家BPO服务公司中，只有20%能够生存下来。生存下来的公司利用兼并重组来不断扩大规模，降低成本。

    呼叫中心就是一个典型的例子。经过多年的发展，呼叫中心已经成为印度在BPO领域最成功的业务，出现了像维布络科技公司（Wipro）这样拥有超过1.5万名电话服务人员的“超级航母”。

    10%的大公司拥有90%的市场份额，这正是产业进入成熟期的一大标志，中国BPO产业的发展也必然会走上兼并重组的道路。

    另外，由于大客户往往将业务交给那些有信誉有形象有经验的BPO公司。所以，BPO公司为了吸引到客户，往往在办公环境、技术专长、通讯能力、人才结构上进行巨资建设。因此，对企业成本增长的控制也是中国新晋BPO公司值得重视的一个环节。

    在观念上，由辅助变为协作是走向BPO阶段后外包企业的价值变化。
 
    与软件外包模式不同，作为BPO企业，承接的不是公司内部的部分工作，而是作为千里之外某公司的一个业务分部的全部工作。而印度外包供应商在因地制宜创新外包模式方面非常成功。

    在为欧美公司提供财务结算软件服务中，印度企业以本地自行研发的低成本的实用系统替代了国际巨头的名牌昂贵软件。而实践证明，这种造价仅几千美金的“土造”软件可以帮助欧美客户每天处理几十万笔账目。

    发挥自身优势，贴合客户的最终需求，这也许就是印度BPO成功发展的不二法门。