在“软件大国”、“外包奇迹”等光环的映射下，人们往往只看到印度软件企业的风光无限，却很少有人注意到他们在中国软件市场上的尴尬和无奈。

    “印软经验”确实曾经给中国软件企业以很大的帮助和借鉴，但时至今日，面对已经变化良多的市场环境和竞争对手，中印软件企业之间更多的已经不是“学习与被学习”的简单关系，而是“羚羊与狮子竞跑”的残酷现实。
 
    “我们没有达到原来的期望”。谈到MphasiS公司在中国IT服务市场的经营状况，其首席执行官杰瑞·拉奥(JerryRao)认真地说。MphasiS是第一波投资中国的印度信息技术(IT)服务公司之一，总部位于印度孟买。由于看好中国的软谐∏熬埃?002年10月，MphasiS从美国信用卡发行商CapitalOne手中买下了现在的上海运营中心。

    事实上，MphasiS只是印度一家中等规模的高科技公司，如果说仅仅因为规模的原因导致其在华业务的增长比预期要慢的话，那么很难解释像印度的IT四巨头，即塔塔咨询服务(TataConsultancy)、InfoSys、Wipro以及Satyam在中国软件市场上的日子也不如意的事实。

    不可否认，“印软经验”确实曾经给过中国软件企业以很大的帮助和借鉴，但在这块至今仍让印度软件企业“垂涎三尺”的市场上，中国本土软件企业已经具备足够的竞争力和杀伤力。对印度软件企业而言，学会中国软件市场的游戏规则也许是突破其市场瓶颈的第一关。

   “借中国床，孵印度蛋”

    近年来，“进军中国”对致力于国际化的印度软件企业来说似乎已经成为一种时尚，尤其是2002年，登陆上海浦东软件园的印度企业几乎可以用“蜂拥而至”来形容。

    对于以软件外包闻名全球的印度软件企业来说，进入中国似乎并没有什么特殊意义，因为相对于欧美和日本，中国的软件外包市场并不其规模也只有6.33亿美元，仅占全球外包市场的1.9%，显然这对于“印度象”的巨大胃口不会有太多的吸引力。

    根据一般的看法，印度软件巨头们进入中国的原因与十多年前一些全球大的咨询公司和会计师事务所来华的情况有类似之处，那就是全球500强企业中有一大批都在华建立了分支机构，而这些企业多数是印度软件企业的客户或者合作伙伴。

    除此之外，另外一种比较流行的解释是：印度软件企业期望通过中国作为跳板进入并拓展日韩市场。对于这样的说法，曾在印度做过数年软件外包培训，目前供职于安氏中国的宋雷对记者谈了一些不同看法。他认为，进入日韩市场并非印度软件企业进军中国的主因，这一点从印度软件企业在华分支机构的招聘启事就能看出来—几乎没有一家在招聘精通日语或者韩语的员工，倒是英语出色的程序员很受欢迎。在他看来，印度软件纷纷在华登陆，目的绝不仅仅是在日本或者韩国多占点外包份额那么简单，而是有着更长远的规划。

    “成也外包，败也外包，外包在成就印度软件业的同时，也恰恰是它最大的软肋”，宋雷解释说：“外包的实质是劳务输出，这和国内民工进城打工从本质上来说是一样的，印度缺少自己的软件品牌和知识产权，对欧美的软件外包虽然给他们带来了利润，但IBM、微软、Oracle、SAP等全球巨头的强势也注定了那样的外包合作模式不可能扭转印度‘软件蓝领’的地位—尽管做了多年外包，但印度公司依然很少有机会做架构或者进入总包商行列。在树立自有的知识产权和品牌方面，印度并不比中国同行做得好多少”。

    在他看来，印度软件企业目前最大的目标，恰恰是摆脱“外包专业户”的形象，在软件产业链上游有所作为，登陆中国，则是实现这一目标的重要环节。对于内需极度匮乏，几乎完全靠欧美外包支撑的印度软件业来说，中国市场拥有诸多优良条件：内需巨大，企业信息化和电子商务发展势头迅猛，质优价廉的人力资源，最重要的是，中国软件企业相对弱小。这些无疑都是期待“二次腾飞”的印度软件企业们最看重的。

    “这好比一只狼，跟狮子合作只能吃到残羹剩饭，但跟没有反抗能力的肥羊打交道就不同了。凭借自身的相对优势，印度企业完全有机会在中国树立其强势地位，并且能从容地发展出自有品牌和知识产权—“借中国的温床，孵印度的蛋”。当然这仅仅是印度软件企业一方的如意算盘，实际发展有没有这么顺利就不一定了”。

    陷入尴尬境地

    现实似乎总是与理想有一定的差距。进军中国几年后，“印度象”们普遍遭遇到了市场发展瓶颈。

    与IBM、SAP在中国大兴土木、建全球研发中心的意气风发相比，印度软件企业在华投资显得相当谨慎，基本上可以用“试水”来形容。根据统计数据，2004年前三个季度，有21家印度公司在中国直接投资，但投资总额仅为1700万美元，在同期外国IT企业在华直接投资中所占的比例小得可怜。考虑到从2002年起，印度前四名的软件企业塔塔、InfoSys、Wipro以及Satyam就已陆续在上海登陆，这一谨慎投资行为看起来只能理解为：“印度象”在华的旅途并不愉快！

    实际情况也从不同角度佐证了这一点。除了2002年左右，媒体曾经大批量报道过关于印度软件企业争食中国市场之外，就很少见到其他新闻见诸报端，业内也基本上见不到塔塔、InfoSys们的大手笔。期间甚至出现曾经号称印度第二大软件公司的Zensar与亚洲物流科技有限公司合资的汉道科技咨询公司成为笑谈的事情：成立伊始，Zensar公司首席执行官曾放言“一年内员工总数超过2000，成为中国首屈一指的管理咨询与软件顾问公司”，而一年后的2003年，这一言论已被证明只是“放卫星”，甚至直到现在，也远没有达到当年预期的经营目标。

    同样的事情也发生在MphasiS身上，拉奥认为在中国拥有一席之地非常重要，但眼下低迷的经营状况，也不得不让他考虑解决这一问题的途径。下一波正在拟订中国战略的印度中型IT服务企业中，有几家也持有MphasiS这样的谨慎态度。

    事实上，包括塔塔、InfoSys在内的印度在华软件巨头都遭遇到了现实与理想的巨大落差。成立之初，这些印度软件企业基本上都将在华的分公司定位为软件或者IT咨询公司，目的就是想摆脱“外包”的固有印象，在大幅度扩张的基础上树立软件或者咨询品牌。然而从实际运营情况来看，这些独/合资公司最终都在规模扩张方面裹足不前，主要业务也仍然局限于外包领域。

    难以突破的瓶颈？

    那么究竟是什么原因导致了“印度象”们在中国软件市场上的集体失声？

    专门从事软件外包的用友软件工程公司的某项目负责人一语道破天机：“印度软件企业的困境主要来自于内外两方面，内在的是印度公司固有的习惯和思维模式，外在则是中国软件市场的规则和激烈竞争。很多印度公司的想法过于理想化，也过于自信，以为软件工程做得好就可以在其他领域同样复制，这一点从很多印度软件公司在华机构都是独资就能看出来”。

    在该项目负责人看来，创建一个软件品牌是一项繁复浩大的工作，并非“开发流程＋英文优势”的印度软件发展模式就能简单塑造的。“印度在外包领域还属于应用层面，介于以色列、爱尔兰等基础件外包商和中国这样的低端应用外包商之间，在往两端走的时候必然会遭遇两方面的竞争。比如他们要在国内做ERP或者MIS等管理软件品牌，就会遭遇到很多问题，SAP、Oracle、IBM等欧美企业在高端树立的壁垒已经很难逾越，而用友、金蝶在中低端特别是财务领域也已经比较稳固。此外，本土化的各个方面都需要外来者好好研究，中国独特的监管环境、渠道体系和中国企业狠劲十足的打单方式都容易让习惯了国际惯例的印度软件企业吃不消。”

    另一方面，中国软件行业独特的潜规则和激烈的市场竞争显然也是印度软件企业的发展障碍。中国软件企业希望从印度企业身上学到国际外包方面的经验，但同时会牢牢掌控已经苦心经营多年的国内软件市场。品尝了十多年“技术换市场”酿成的苦果，中国企业目前在技术引进的心态上已经趋于成熟。而印度软件企业此时进入必然会遭遇前所未有的阻碍，通过常用的本土化手段渗透和打入中国的主流软件市场虽然机会天天有，但其操作难度已经不可同日而语。

    对于上述的瓶颈，印度软件企业并非没有意识到，其中“先知先觉”者已经开始通过并购、合作等方式企图“突围”，但更多的印度软件企业选择了“静坐”的方式，在他们看来，在中国扩张的主要障碍在于中国缺乏大量国际外包经验丰富且使用双语的项目经理，而这方面的问题在中国加入WTO后将会逐步得到解决，显然仍旧对中国软件市场的游戏规则存在模糊认识。

    但无论如何，当初放言“中国软件企业还没有能力帮助我们”的印软老总们开始意识到与国内软件企业合作的重要性，这毕竟就是一种进步。碰完钉子的人通常都会学聪明一点，曾经“牛气冲天”的塔塔、InfoSys们这两年明显感受到了力不从心—“本土化”这一门槛即使是IBM、Oracle等软件巨头也没法绕过，“印度象”们如果想和IBM一样的跳“中国舞”，低下骄傲的头颅看来是不可避免了。

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