更快、更好、更廉价是数据处理技术的永恒口号，这一口号不仅对硬件技术适用，同样也适用于数据处理技术的管理。在此引导下，“外包”（outsourcing）应运而生，此概念由Gary Hanmel和C.K.Praharad在1990年首次提出，发展到现在已经成为了一种潮流，成为了未来企业发展的方向。自从柯达公司在1989年将其IT业务外包以来，IT外包产业得到了迅猛的发展。据调查显示，IT外包已经占所有业务外包业务开支的大约28％，几乎每一家实行业务外包的公司都将其信息技术的某些职能外包出去。

    外包现在被企业的管理者们看作一个颇有价值的选择，使外包问题成为管理焦点的这种力量还会延续下去。信息系统服务的外包现在是，而且将来仍会是满足可预测的、未来的信息系统需求的一种重要方式。下面我们从一个更广阔的、战略的层面来解释外包仍将占据重要地位的原因。

    企业战略选择：保留最好的，外包其余的，构建自己的竞争优势

    在如今瞬息万变的商业环境中，那些大规模、垂直整合的公司已经难以应对竞争的需要，它们的官僚作风抵制了产品的创新，多层级结构也抑止了员工的积极性，从而阻碍了公司前进的动力。大型组织对重复性的和可预测性的任务执行得很好。然而，重复性会导致规定和文件编制的形式化，由此造成信息的的障碍和信息传递速度的减慢，这使组织在应对快速的信息流动引起的需求的变化时显得无能为力。因此说，在面对当今风云变化的经营环境时，外包可以理解为使组织简化并更有效率的一种战略选择。

    企业，我们可以把它理解为一个创造价值的多种服务的集合体。即使是在从事制造业的公司中，大多数的员工也都在从事服务性质的工作，比如研究、后勤、维护、财务及法律等类似工作。据统计，在美国的大多数行业中，服务性工作大约要占总成本的75％。对于一个企业而言，其首要目标就是集中精力于产生大部分价值的活动，其中自然也包括服务性的工作，因为价值既附加在产品的实际制造中，也附加在式样、形象、耐用性、售后服务等等方面。波特（1985）的价值链理论中提供了一个价值的分析框架，考虑到了在每个价值链活动中应予完成的服务工作，它可以作为我们外包决策的分析工具。

    服务的技术变革为企业提供了新的战略机会。服务性公司一直致力于运用非常先进的技术和规范的产业标准，这些供应商提供的服务成本更低，质量通常也优于公司内部提供的相同服务，真正做到了“更快、更好、更廉价”。业务外包成为可能。

    外包的一般程序可以概括为：分析构成公司的所有业务，找出那些是实际上给予或者能够给予公司竞争优势的服务，由公司内部提供这些战略性服务并将其做到世界优秀，对于剩余部分的服务，则将其削减、限制或者外包。然而，公司的战略决策不仅仅是一个简单的外包选择。外包所带来的间接效应可能更为重要。通过外包非战略性业务工作，组织可以在体现它们竞争优势的核心业务中投入更多的时间和注意力。外包可以缩小组织的规模，使其具有较少的层级，而且可以使组织将主要精力集中在获得、培养并激励创造企业大部分价值的人员上。另外，外包也使管理的注意力转移至战略、协调和推进竞争成功的技能上。

    因此，从战略层面上说，外包战略是企业构造竞争优势的有力手段。说到竞争优势，我们以沃尔马公司为例，它正是依靠其物流系统的突出能力来甩开其竞争对手、获得战略优势的。独特的能力就是竞争优势。这些能力通常是跨职能的并且总是涉及价值链中的多种业务工作。沃尔马的物流系统利用销售网点数据的组合分析来揭示顾客的偏好、精明的卖主、及时的供应商、高效的仓储设备以及自己拥有的运输车队的发展趋势，以实施沃尔马的每天低价和可靠供应顾客所需产品的战略。由此我们可以看出：构建竞争优势的诀窍在于辨别关键流程，并在人力和技术两方面对其基础设施进行战略性的投资，将这些关键性的流程转变为一种竞争优势。然后，将非战略性流程或辅助流程外包给现有的最好的外包商。

    以发展的眼光看，上述的竞争优势的观点代表了当今管理思想的变迁，并使人们接纳了一个全新的概念——虚拟企业。虚拟企业通过组织供应商和外包商实现价值链中的各项任务及众多的业务流程来提供世界优秀的服务，生产世界优秀的产品。虚拟企业只运行赋予其优势的服务和流程，而将其余部分外包给众多的外包商。

    案例：Continental Bank的IT外包

    在20世纪90年代早期，Continental Bank就一直在重新思考其竞争战略以改变其利润率持续下降的状况。高层管理团队认为产生主要利润并决定银行长期竞争优势的业务活动可分为两大部分：核心客户和银行的海外投资。而除此之外的所有其他业务活动都可以外包出去。

    Continental Bank外包出去了那些自己没有特长技术的业务活动，如法律服务、食物供应、保安以及财产管理，最后连信息系统也被外包出去了。银行现有的基于大型机的信息系统不能快速灵活的响应客户不断变化的需求，虽然不断地采用了很多台式电脑来克服大型机的缺陷，但是这些系统的整合效果却很差。银行的信息系统工作人员的规模又处于十分尴尬的境地：对于大型开发项目的有效启动来说显得太小，但对于日常运行和维护来说又显得太大。解决信息系统文图所需的资金是巨大的，而银行也不能确定它的IT人员一定能够取得成功。

    Continental Bank认为其核心竞争力是对顾客需求的充分理解和与客户建立的良好关系。保持这两方面的优势都需要信息技术，但是保持这些竞争优势的最好的技术只需要通过可以接受的价格获得使用权即可，而并不需要拥有该技术的所有权，实际上，拥有技术的所有权已成为一种障碍。

    Continental Bank将大量的信息系统职能都外包出去。它逐渐完善了合同，规定其支付的酬金将随外包商提供服务质量的不同而不同。在旺季银行愿意对外包服务支付更多的费用，以期旺季产生的业务能够在淡季为公司带来业务收入。从长远的角度看，期待通过总收入的提高和信息服务成本的降低，使得外包交易促生公司的整体盈利。同时，外包还重建了银行的信息系统传输体系，使其信息系统更具灵活性和对客户需求更具有快速响应性。