随着全球竞争环境的改变及供应链管理作用的日益突出，业务外包正在迅速掘起，成为企业获得竞争优势的重要手段。外包(Outsourc5ng)实际上是一种商业战略，即企业把内部业务的一部分分包给外部专门机构，其实质是企业重新定位，截取价值链中比较窄的部分，重置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，构筑自己的竞争优势，获得使企业持续发展的能力。

    从价值链看业务外包的必要性   

    价值链描述的是企业为生产最终交易的产品或服务所经历的增加价值的活动过程，价值链分析的概念最早是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的用来分析企业竞争优势的方法。波特教授认为了解一个组织的战略能力必须从发现独立的价值活动开始。企业的价值活动包括主要活动和辅助活动两类。主要活动是指那些涉及产品实体的创造、分销、配送以及售后的支援与服务性活动；辅助性活动则是提供那些能让主要活动顺利进行的活动。每项主要活动都与采购、人力资源管理和技术等辅助性活动相关。而支援整个价值链的是企业的基础设施(包含一般管理、法律事务、会计等功能)。价值活动和他们之间的联系往往是组织竞争优势的源泉。另外，我们还要提到价值链分析这个概念，价值链分析的目的是对企业整条价值链的各个价值活动进行分析，以求抓住价值链上某些主要环节给企业重新定位，以获得可持续的竞争优势。价值链分析使得市场上出现了许多相对独立的、具有一定比较优势的增值环节。这些原本居于某个价值链的环节一旦独立出来，就可能适应很多其他的相关产业。如辅助活动中的法律、会计工作就可以独立出来，由专门的律师和会计事务所来执行。而主要活动也可以独立出来，由专门的公司生产。而这些价值活动的独立就构成了业务外包。   

    越来越多的公司开始意识到在一个非常长而复杂的价值链上，他们可以在价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，所以企业基于价值链分析而采取的业务外包策略则成为必然。

    如何成功实施业务外包战略   

    1、业务外包战略的决策选择   

    业务外包无疑有助于企业发展强大的核心竞争力，但是否采用这种模式，仍然需要企业决策者对本公司的客观评估：(1)是否想长期在企业内部制造某项产品或服务，是否愿意投资使其达到领先地位，对保护企业的核心能力是否至关重要，如果不是，则外包；(2)能否建立起使总交易成本低于在企业内部生产时的成本控制和刺激机制，如果能则进行外包；(3)能否通过许可证或购买的方式获得并使其成为具有可持续的优势技术，如果不能则外包；(4)是否能找到一个一流的资源供应商提供某项产品或服务，并且随着需求量和复杂性的增加仍然可行，如果不行则进行外包。   

    2．业务外包的潜在风险   

    企业实施业务外包策略，把本企业的非核心业务外包给其他行业的精英，形成横向一体化的战略联盟，而企业则钻研核心业务，通过协同运作，能够实现核心竞争优势集成和资源共享，但由于在业务外包过程中企业将自己对业务的控制权转移给第三方外包业务提供者，将会导致潜在风险的出现。原因如下：   

    (1)经营环境的分析不当。外包的成功与否直接取决于业务外包方和资源供应商合作与信赖关系的建立和维持。因此要尽量准确地分析环境。在分析经营环境时除了对市场需求、潜在台作者的文化背景等分析外，还要考虑合作双方所在国或地区在合同、知识产权等方面的规定有何不同。   

    (2)对成本的估算错误。降低成本是业务外包最原始的动机，利用供应商的专业化和规模效应确实可以降低成本，但在签订合同之前要对成本进行预测。企业的决策者必须对总成本的各个组成部分进行全面地分解和剖析。除了对显性成本的估计外，更要准确地估计维护和资源供应商信赖的隐性成本。   

    (3)与资源供应商缺乏有效沟通。企业与其资源供应商的关系会给企业带来增强竞争优势的机会，并且可能导致业务外包方在组织结构等方面的改变。企业在外包时要明确地提出自己的要求，避免因为要求不明确而失去大批客户。另外还要了解资源供应商的战略意图，避免其成为具有垄断力量的资源供应商或成为潜在的竞争对手。 

    3．规避业务外包风险 

    规避外包风险的方法除已提到的经营环境的预测及成本的估算外，企业决策者还需要注意以下方面：   

    (1)企业核心竞争力的界定。这不仅是业务外包的基础，也是决策层在长期经营过程中考虑和确定的问题。只有确定了核心业务后，才能保证非核心业务外包的成功实施。   

    (2)资源供应商的选择。不仅要考察供应商的财务状况、技术实力，还要对其资信进行调查，目的是建立长期可靠的外包协议，使双方都获利。但在组建新的外包供应链的时候，有些公司倾向于不愿意与处于强势地位的对手联合，而愿意去找一些比较弱(成本较低)的对手联手。但是这样做的结果，恰恰是违背了结最优秀的合作伙伴外包以获取行业领先能力的初衷。它们所获得的短期成本优势，实际上最终往往导致长远的落伍。   

    (3)专业人员的配备。通常包括企业内部的人员如高级执行宫、项目主管，人事、财务、法律等与外包有关的部门代表。外部人员包括顾问、法律专家、评估专家等。要保证一项外包协议的执行这些都是必不可少的。   

    (4)重视业务外包与企业战略的统一。业务外包的目的就是增强业务效能，这其中的关键是要有一个合理的外包策略。而很多公司弃策略于不顾，关心的只是把业务包给成本最低的投标者。这种抄近路的做法往往隐藏着问题，外包如果只把眼光放在削减成本上，则可能达不到预期的目的。可以说，外包策略中最重要的成分，就是了解什么能够帮助公司扩展它在市场上与众不同的能力。中小企业在业务外包中面临的机遇    我们知道越来越多的大公司在积极采取外包策略获取竞争优势，而当大企业为了获得竞争优势而选择业务外包这种方式的同时，中小企业面临的则是前所未有的机遇。财宣杂志曾披露，现在年收入在5咖万美元以上的公司都普遍进行着业务外包。美国的科技公司中多数公司都将本身业务外包给外国的小型工程和程序设计公司，特别是印度、中国大陆和俄罗斯等人力成本较低的国家。可见很多中小企业只要定位正确，也能从大企业的业务外包中获得利润。但是，我们需要客观地分析中小企业的优势和劣势。   

    中小企业的薄弱环节通常是人才、资金和技术的E乏，优势是更容易适应潮流化、个性化发展的国际市场，而且中小企业一旦具有技术能力，那么它的技术成果的商品化速度比大企业快得多。虽说中小企业具有以上的薄弱环节，但是在全球很多大公司实行业务外包时却给中小企业带来了很大的机遇。(1)在人才方面，跨国公司为了尽可能多地将零部件生产和其他业务外包给中小企业，高度重视帮助中小企业培养人才。如德国西门于公司为了保证本公司在世界各地都有稳固和高效的产销、服务基地，从1996年起就开始将海外500多家合作的中小企业的5咖多名工程师和管理人员分批送柱本国培训。(2)在资金方面的支持。很多大公司对于承接外包业务的中小公司给予科研开发上的资助。目前大量外包实践的成功充分体现在信息咨询、IT服务、配适与后勤、办公印刷、邮件服务、财产与设施管理、人事服务、秘书服务等许多方面。中小企业应该根据自身的优势，整合资源，专注于产业价值链的几个环节，投身于业务外包潮流中。   

    中小企业在业务外包中面临着巨大的机遇，由于企业资源有限，中小企业必须集中资源，在专业分工的基础上，将有限的资源投入到特定的细分市场，提高资源使用度，形成企业内部的规模优：势，才能紧紧抓住机遇发展自己。另外一方面，中小企业也要积：极争取外包合同，以求在外包的双：赢中获得更加稳定和丰厚的利润，并且增强自身的竞争优势。