ITIL庞大的知识体系、及其近乎神奇而又飘渺的功效，在带给全球IT用户惊喜的同时，带来更多的是迷惑和不知所措。对于国内的企业来说，真实、全面地感触ITIL，是走出ITIL实施误区最有效的途径。

    在Tripwire公司合资人兼CTO Gene Kim（晏创业编译）的《走出ITIL实施的误区》一文中，作者认为在美国，已经有大量企业依赖于ITIL，并且有越来越多的企业正将其IT战略方向转向ITIL。诸如P&G、Caterpillar、波音这样的知名企业一直以来都在共享在其IT部门实施ITIL的经验，以及将IT服务管理融入其IT管理战略的经验。然而，在实践中依然存在许多关于ITIL的误解，以致于许多IT从业者长期以来倍受困扰。

    误区一、仅仅是阅读ITIL书籍

    理想中，IT实践者最终总能把他们的钱花在刀刃上，用于解决一些最棘手的问题。尽管人们对ITIL抱以至高的期望，但大家都知道ITIL不能包治百病，这个事实至少可以让人明白ITIL有所为和有所不为的道理。ITIL是众多IT非常好的实践的结晶，它基于多年的IT从业经验，提炼出一套IT操作流程的框架和目录，遗憾的是，没有提供可行性方案以及实施这些流程的优先级别。

    在过去的15年里，ITIL的知识体系得到持续修改和优化，最显著的是以BS 15000的形式将ITIL的规则划分成5个关键领域：发布、控制、决议、供应商管理、服务设计和提供。但是，即便是现在，仍然没有人能将ITIL的全部知识体系援引到一个完整的IT企业，也不能期望每个人都明白哪些问题需要优先解决，以及每个人在ITIL实施过程中扮演什么样的角色。然而，那些经验丰富的IT从业者在长期的工作中，已经构建了自己的“教训手册”，并总能从最近或以前的IT灾难中学到东西，所以他们特别爱读关于ITIL的书籍。在ITIL中，他们能找到适合应用的间接实践知识，并能获取一笔来之不易的财富，这笔财富正是来自先前的教训和其他IT从业者贡献的基于非常好的实践的流程。

    建议：ITIL是方法论，而不是僵化的知识库。对ITIL的深刻领会是基于实践的能动性的发挥，并不能完全依靠呆板的阅读教材。

    误区二：大而全的ITIL是最好的

    从事ITIL研究的IT从业人员，在接触ITIL后的第一个惊诧便是其知识容量是如此巨大。他们将发现ITIL包括7个卷集的内容——如果他们继续探询，他们还会找到另外34个还没有付诸印刷的ITIL卷集，这34个卷集的CD-ROM版已经开始发行了。完全可以想象，如此巨大的知识体系会让这些从业者感到望而生畏，并最终放弃他们对ITIL的探索。

    即使是那些对ITIL的知识构架了如指掌的人，也会对ITIL的实施从何处下手感到束手无策。一个IT企业的主任曾尴尬地承认，在读了50多个关于ITIL的实施方案后，仍然对从何出开展本部门的ITIL实施工作感到迷惑不解。更糟的是，他不敢保证，如果一个企业外部的咨询顾问参与风险评估的话，他的IT流程改进目标能够得以实现。这个主任的困惑决非偶然，这在很大程度上反映了ITIL让人不知如何入手的缺陷。

    在ITIL中，变更管理和配置管理这两个核心流程是“服务支持卷”的组成部分，“服务支持卷”又被成为蓝皮书。除了变更管理和配置管理外，“服务支持卷”还包括事故管理、问题管理和发布管理等几个流程。在实际应用过程中，人们往往徘徊在这些流程之间，不知哪个流程是解决问题的起点。

    一些ITIL专家会认为，如果缺乏足够精确的服务目录、集成服务台和综合配置管理数据库，就不可能从ITIL中获取充分的价值。然而，因为实施全部的ITIL流程需要一把手的支持，而且会引起企业级范围内的变革，因此，大多数企业并没有必要实施全部的ITIL流程。

    建议：实施ITIL不要被ITIL牵着鼻子走，重要的是从其中找到改进现有流程的对应方案。

    误区三：实施ITIL须保证人手一套卷集

    相对来说，ITIL卷集的价格比较昂贵。每套ITIL卷集的平均价格都接近104$。购买一整套ITIL资料（包含7个卷集）将花费728$，这对于那些只是偶尔对ITIL感兴趣的人来说无疑是天价。即使是对企业而言，若要为所有的IT职员都购买ITIL的卷集，其高昂的成本也是让人望而怯步的。

    在美国，很多企业和个人已经从“IT服务论坛手册”开始他们的ITIL之旅。“IT服务论坛手册”是一个85页的小册子，提供了ITIL所有核心流程方面的知识。这个手册蕴涵丰富的信息，收录许多珍贵的ITIL流程图表和术语指南。

    建议：别让昂贵的ITIL资源闲置起来

    误区四：仅仅是研发才需要变更管理流程

    IT从业者面临的另一个挑战是，ITIL 的流程术语听起来与软件开发中所用的术语非常相似。例如，数十年来，软件开发人员一直用诸如“变更管理”、“配置管理”之类的词来表述代码变化是怎样被调整、评述和发布的。这些在软件工程学会于上世纪80年代开发的“能力成熟模型”中都是有文可考究的。

    然而，正像许多IT从业者痛苦地证实的那样，你能让世界级的开发者使用世界级的变更管理和配置管理，但因为糟糕的IT运作协调能力，企业的IT服务级别依然是低得可怕。研发者引发的变更和更新或许会失败，从而导致无休止的“服务中断/维修”、“救火”等等，进而造成R&D和IT运作之间投入产出不成比例的现象。

    国际数据公司（IDC）曾经宣称：“78%的停工检修都是适时地由IT授权人员引起的。”为了提高IT服务的可获得性和可靠性，必须对生产变更加以管理。如果缺乏变更管理流程，要想达到预期的服务级别是不可思议的。变更可能来自企业的多个部门，而软件开发只是这众多部门中的一个（其他的变更则来自修补、维护发布、储运损耗和黑客）。

    如果能与一个拥有优良的变更管理流程的研发企业合作，那么这个IT运作团队应该是幸运的。在这种情况下，研发企业将会设置专门的IT运作发布管理和变更管理团队，以起协调作用，并将软件发布援引到生产中去。

    建议：研发中的变更管理固然重要，但与之相配套的生产变更管理同样不可忽略，变更管理涉及IT业务的方方面面。

    ITIL是非常好的实践的梦幻组合，能够帮助IT从业者提升其竞争能力。然而，从人们对ITIL的误解中我们可以看到，ITIL与其它任何应用工具别无两样：它所起的效果完全取决于使用者的使用技巧及对工具的熟练程度。IT业务运作的核心是变更管理和配置管理两个流程，但因为ITIL提供的仅是描述性的东西，那些一头扎进ITIL的IT从业者，如果不能从其所在企业的实际流程出发，并找出这些流程与ITIL相应内容的对应关系，那么他们最终收获的将会只是失望。

    IT流程学院（IT Process Institute）正在从方法论的角度出发，开发一套“可视化操作方案”，这对那些渴望一套突破描述性ITIL的使用者来说不啻为一个福音。或许有了这样一套“可视化操作方案”，那些对ITIL还有种种误解的IT从业者的IT服务管理之旅会变得相对平坦。