第三步 平稳转变
问任何一个IT经理成功外包的关键是什么，他们肯定会提到平稳转变的重要性。转变阶段涉及多方人员以及大量的动态性。你的公司和供应商如何成功地解决这些动态性对对外包安排的结果而言很重要。
外包带给公司的新型服务交付方式影响到了所有的相关人员——员工、用户以及支持群体。很多员工都关心这种变化给他们的工作和他们的未来会造成什么样的影响。对某些员工而言，清楚地理解他们所要发生的变革会让他们接受和支持外包。其他的员工会问一些问题和感兴趣的基本原理，并找出实施计划和流程中的一些缺陷来表达他们的关心。还有一些员工可能会通过避免参与其中或制造一些现实或潜在的破坏来抵制这种变化。
理解抵制阶段
平稳转变的关键一步就是理解与组织性抵制相关的行为模式的三个阶段。这三个基本阶段被组织管理专家定义为坚持惯例、任之发展和继续前进。坚持惯例是抵制变革的最初行为，即个人“坚持”他们最熟悉最舒适的行为方式。很多用户习惯于以某种独特方式从某个团队获得服务。其中包含着相互信任和对未知事物的担心。在离岸外包的情况下，他们的团队可能相隔千里。这自然会导致对一些问题的担心，例如：我怎么知道我的团队在海外干什么？在工作日我如何同我的团队讲话呢？每个人都在哪？这个阶段的现象包括“忘了”要参加关于变革的会议，上班迟到，打电话请病家的员工增多，或者员工性格变得急躁，或者疏远那些以前有着良好工作关系的人。
第二个阶段当个人面临变革时，通常会任之发展。你可能开始听到员工在说如果管理人员让事情这样做，它就得这样做；如果别人不反对这样做，我也没意见；其它地方可能在运作，但我不知道这里会如何运作。
当人员开始参加会议，但不参与讨论或采取对立的观点，或当个人质疑与变革相关事宜时，便是处于任之发展阶段。他们开始花费更多的个人时间来讨论“要是……，可能就会……”。
第三个阶段被称为继续前进。在这个阶段，你将会听到这样的议论：我什么时候才能学会如何做呢？我怎样才能适应现在的形势呢？这毕竟也不是很糟糕嘛。当个人花费时间来筹划当问题发生了该如何去解决，或如何尽力让工作正常运转时，便是处于继续前进阶段。在这个阶段，个人对变革非常投入，他们在谈到办公室事务如何变得更好时也显得十分乐观。
克服抵制：沟通是关键
沟通计划和实施计划有助于让人员尽快度过这三个阶段。根据Gartner的研究，很多公司第一次外包时都犯了不沟通的错误，尽管坦诚的沟通能够减少员工的担忧，提高接受度。Gartner建议使用各种形式的沟通——网页、会议、间接方式——并尽可能早地进行沟通。Gartner进一步建议在客户中找出“领导者”，雇佣他们帮助教育和提高企业中可能“坚持惯例”的那些人的信心。
供应商团队在克服抵制的过程中起着重要的作用。你在任何一个外包安排中选择的合作伙伴应该提供一套系统的方法来帮助你的团队评估变革的风险以及沟通和变革管理的职责。必须把注意力放在流程、人员、技术上，更重要的是，要关注转变过程每一步的文化和知识传递过程——从规划一直到稳定的陈述/交付。
计划的重要性
影响转变的另一个障碍是针对变革实施计划的战略不明确或不完整，这些变革实施计划包括组织中谁负责哪些事务。Gartner的研究主管Christopher Ambrose建议制定一个转变计划，这个计划不仅包括外包的初始阶段，而且包括合同的整个生命周期。这个详细的项目计划应该由你的组织和供应商一起制定，其中应该确定转变目标，一系列的假定，一系列的已知事件，约束和风险因素，详细的任务和转变日程表，所需资源，人员鉴定，硬件和软件。
培训还是不培训
公司经常会期望个人接受很少的培训或发展就能够履行新的职能或职责。当员工在变革期间或变革之后对自己的能力产生错觉时更是如此。制定和执行一个培训计划可以让受到影响的员工在新的服务交付方式下更好的工作。在培训计划中，员工的新角色和对他们新的绩效评估模式应解释清楚。
反馈
最后，公司需要提供关于转向新的服务交付方式的努力效果的评估方法和反馈途径。保持一个开放的双渠道沟通非常重要。公司应该建立定量的基准，并确定几个检查点来评估针对基准的实际效果。建立一个正式的程序，用来提供针对相关人员绩效的连续反馈信息，这点也很重要。
平稳转变是一系列复杂过程的结果，这些过程包括两个组织（公司自身和供应商）每一部分的详细规划。理解相关的动态性以及和相关人员定期沟通对于向外包模式转变来说都是必不可少的。不幸的是，这里没有捷径。但努力总是会得到回报的。
第四步：衡量成功，最大化ROI
我们已经讨论了如何确定应用软件以及最适合外包的具体操作。我们也讨论了如何检验外包供应商是否具有所需的特征以及如何平稳地向外包转变。现在我们来看看外包中最具挑战的部分——衡量成功以及确定投资回报率（ROI）。很多企业跳过了这一步，因为要对外包做出评估非常的困难。是什么导致衡量成功如此的复杂呢？
