连锁企业和物流企业对商品配送这一合作内容尽管都表示了兴趣，但更多地是持审慎的态度。物流企业希望能向连锁企业进行配送，以此作为建设配送中心，扩大服务功能的一项重要内容。
对连锁企业来说，他们并不拒绝和排斥储运企业进入连锁配送领域，相反，随着连锁网点和规模的不断扩大，仅凭借自身的配送显然力不从心，特别在一些专业商品配送方面，连锁企业需要社会物流企业的支持。虽然经过几十年的发展，我国有了一大批储运企业及众多的物流设施设备，这些企业长期以来也一直承担着商品的储存保管、集散转运、流通加工和送货等业务，但连锁企业对储运企业在观念、体制、服务、管理、经验、信息技术、设施设备等软硬件上能否适应连锁经营的商品配送特点尚心存疑虑。某商业储运公司的一位部门经理曾谈到，他们也尝试为一连锁超市公司提供配送服务，可由于超市这种新的零售业态所经营的食品和日用消费品种类繁多，更新周转快，进出货频繁，批量小，需要鲜度管理，保管及库存控制技术要求高，又经常进行各种促销包装的组配加工，在仓库作业机械化自动化信息化程度较低的情况下人工劳动强度大，仓储运输成本高，且往往无法及时满足超市的营销与销售需要，远没有保管厂商的电视机、冰箱或洗衣机等家电容易省心。因此，最后不得不中断了与该连锁企业的配送合同。
暂且不论双方合作中的成败得失，毕竟在经历了这些年市场经济大潮的洗礼之后，许多商业储运企业逐渐成熟起来，在向现代物流企业转变的过程中积累了宝贵的经验，提高了物流运作与服务的水平。几年来，连锁经营和电子商务的发展都对我国物流业的进步起到了积极的推动作用。世纪之交的中国，迎来了现代物流的大发展时期。其中，第三方物流（3PL）受到业界更多的关注。物流社会化程度如何，在一定程度上与3PL市场的发展息息相关。
现在，数量递增的3PL公司正超越传统的仓储、运输等常规的物流服务，把触角延伸到所服务客户的供应链中，提供全面的解决方案和增值服务。物流外包也引起那些意欲再造业务流程和重构其分销配送网络的商家的重视，以期通过向3PL公司全部或部分外包物流职能工作，来集中于自身的核心业务，寻求外部解决物流所需的大量资金和劳动力问题，增加企业灵活性，提高顾客服务水平与效率，将新的物流技术低成本地应用于企业中。现在，我们再回首当初，不难发现连锁企业和储运企业之间的结合其实就是我国3PL发展的雏形，只不过当时我国还未出现3PL的理念，企业对3PL也毫无认识，且3PL关系远非那种萌动的意识所能涵盖的。
在连锁商业中经常谈及的成功的物流外包典范当推“日本7-11”了。在日本，零售业是首先建立先进的物流系统的行业之一，而有着数千家店铺的日本7-11便利连锁店的物流系统居于领先地位。但是，他们自己没有在配送中心上投资，批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7-11的指导下进行管理作业，通过集中配送或共同配送，为其门店送货。由此，日本7-11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立起有效的配送系统，批发商得到的回报是通过日本7-11的连锁终端进入一个广阔的市场，最终实现了双方获益。
笔者的目的并非是说商业连锁企业都要把物流配送作业委托3PL公司来做，只是提供一种战略选择而已。因为从战略意义上来讲，不管是物流自营、外包还是二者兼有，当今企业物流能力的高低直接影响到其市场竞争力和顾客服务水平，而不仅仅停留在降低成本的第三利润源泉的层次上。况且时至今日，不仅商业连锁企业，多数企业在对3PL公司的利用上仍显迟缓，对3PL的重视并未积极地转化为企业的现实决策和行动。即使采取了外包物流，彼此也经常发生诸多抱怨与纠纷。那么，问题的根源在哪里呢？下面，我们对此加以分析，供商业连锁企业参考。
第一，是对外包物流的含义及其成功的基本原则缺乏足够的认识。当一个企业向提供3PL服务的公司转移物流业务流程的所有权时，外包物流发生。这个定义的关键所在是控制的转移，这种转移通常是具有挑战性的、痛苦的过程。此定义使外包和业务关系区别开来，在业务关系中，企业保持对流程的控制，或者换句话说，企业告诉3PL公司如何去做。在外包中，企业不会指示3PL公司怎样执行其任务，取而代之的是，关注于对想要获得的结果的沟通，它把实现那些结果的流程交给3PL公司处理。
外包是建立在基本原则的基础上，而且，如果那些原则应用在一个关系的开始，各方极有可能获得一个有效的、成功的关系。如果各方参与的合同没有基于那些原则，结果将是一个令人不满意的关系，或许是合同的过早解除。这些基本原则中，首先是，企业应确定从3PL公司那里需要得到的服务的范围以及衡量绩效水平的标准，这是移交其流程且确保投入有相应回报，以达到良好水平的唯一方法，这也是保证3PL公司承担责任的唯一方法。在合同签定之前，这项工作必须预先去做。对于企业，外包关系失败的一个必然原因是让3PL公司确定服务和绩效水平，这就好比把鸡舍的钥匙交给狐狸保管。另一失败原因是没有完全阐明服务的每一部分的范围和界限。该问题在第六部分予以具体阐述。
第二，企业自己通常要在外包合同内容缺乏创新上承担一定的责任。因为对于多数企业来说，物流仍被视为一个成本中心，他们的重点完全放在降低成本上，而忽视了服务与竞争力的提高等更重要的战略目标。这样，3PL公司很少能自始至终地参与到企业的重要革新中，一般是在企业以惯用的招标方式寻找3PL公司时才进入角色，但那时，企业已规划出了战略。结果，3PL公司只是在作业层次上提供服务的改进，可能使企业取消了一个仓库，降低了车队规模，或进行了合并，为企业节约10%的费用。企业希望3PL公司能够长期不断地减少系统的成本，但这些机会迟早会流逝，因为3PL公司对企业的战略模糊不清，却必须为一个不实在的期望努力着，最终导致双方合同的终结。
第三，3PL公司在外包合同的创新性不足上也负有责任。他们的前身通常是服务相对单一、只具有基本的运输、仓储和设施网络条件的公司或者是一些所谓的“类物流公司”。虽然在与企业短暂接触中，大多数有能力使物流活动得到优化，但仅仅做到这些是远远不够的。他们需要和企业建立一种长久稳定的联盟伙伴关系，使企业能够保持长期的非常好的营运水平，并带来持续增长的价值。有时即便企业找到了这样的潜在伙伴，出于担心商业秘密的泄露、受到第三方的左右以及对物流失去控制等，他们也不愿发展这种密切关系。
第四，正确对待外包物流的招标工作。企业和3PL公司之间的战略障碍往往从预选阶段就开始了。在那种条件下，双方很少为长远规划，都在进行自我破坏性的行为：第三方可能过度吹嘘，急于夸耀实力，而不善于倾听企业的需求。他们也许在某些特定领域缺乏技能，但为了中标却有意回避；在谈判桌的另一面，企业的发标只考虑到3PL公司的报价而无视对方的能力。他们一般没有预先审核第三方的资格，并且招标书准备的不完善，给3PL公司提前准备的时间也不足。
3PL公司和企业应以合作的过程来对待预选。可惜，现实中产业领域通过对招标的态度模糊了这个问题。因此，合同签定之前，企业对3PL公司的理解就是花钱雇用的一个服务提供者（或打工者），而不是战略伙伴。在关系经过挑选、准备和启动的过程中，这种理解仍然继续。直到3PL公司开始执行合同时，双方在费用和利润上往往已变得心存戒备了。企业让3PL公司处理的只是一系列的成本问题，而非价值。
在一种积极的关系中，应该是，第三方和企业分享战略内容，包括企业宗旨、经营战略与目标、物流使命。且重要的是，双方应在同等地位下开展工作。
第五，缺乏利益共享的物流改善激励机制。如果没有有效的利益共享机制，那么指望3PL公司主动地为企业寻求物流的持续改善是不可能的。虽然高质量的物流服务对保证商品的顺畅流动至关重要，但这种高效率的流动有时是无效果的。比如，由于企业的原因，商品到达的地点是错误的，物流公司在这里需要做的也仅仅是按企业的指令提供出色的运输服务并收取运输费用，虽然这种出色的服务并不能带来价值。另外，即使企业的商品在3PL公司的仓库里积压、陈旧、过时，3PL公司照样收取仓储费用。上述问题，3PL公司均不承担任何责任及风险。
要想改变此类现象，关键是在合作双方之间建立一种利益共享的激励机制。困难之处在于怎样确定衡量的基准，来对比外包前后绩效、利益及成本的变化，因为有些是无形的或不易定量把握的。
第六，没有科学合理的物流绩效标准与评价体系。在外包物流的合同谈判中应首要解决且最难解决的5个问题分别是绩效标准与评价方法，服务费率，出现问题后的解决机制，责任与风险，利益共享。
总的来看，企业对合同中绩效标准考虑不周或常常忽视的原因包括：
①模糊的期望。企业并非总是清楚他们需要从3PL公司那里得到什么。
②准备不足。即使企业知道他们想要什么，他们也没有花费足够的时间去制定衡量绩效的标准与方法。
③数据不准。企业关于服务水平需求方面的设想没有建立在事实的基础上。
④缺乏信任。企业不情愿把他们真正的长期财务目标告诉3PL公司。
⑤过分信赖。企业允许由3PL公司制定绩效标准或推迟制定标准。
大量的合同对这些问题缺乏充分的考虑。这导致企业和他们的第三方之间纠纷增加多数是围绕着绩效问题。所以，对3PL公司的绩效评价时，应预先设定目标。企业在签合同之前，应该确定什么绩效标准是外包所需要的，并和候选对象讨论评价标准。企业在达成关系之前最好建立服务目标，因为活动处于第三方的控制中。在绩效标准上的预先考虑防止了问题的出现。
如果第三方不愿把绩效标准纳入合同中，企业或许就应该寻找另一物流公司了。真正优秀的3PL公司也清楚，要证明自己的价值，合同中必须考虑标准。当然，标准将根据第三方所要执行任务的性质而变化。无论采用什么评价标准，都要权衡哪些对企业是重要的。像缺货率、供应率、订货完成率、准时发货率、准时交货率、拣选准确率、库存准确率、丢失损坏率等都是一些普遍使用的衡量3PL公司绩效的标准，可按月、季度进行记录。
有些企业将绩效标准的记录数据以记分卡的方式来对物流服务进行监测和评价。评价工作可以由企业建立的来自与第三方绩效有关部门的主管人员组成的跨职能的小组进行，也可由企业以外的机构承担，并及时把评测结果通知3PL公司。
即使基本的绩效标准有时也不易衡量。比如，准时交货的衡量至少有两种方法：如果一批货物根据企业对3PL公司的指定，在星期四离开仓库，星期一交付，属于准时交货吗？对于3PL公司来说，答案是肯定的，因为他们按照指定时间在星期一交了货。但从另一角度看，若企业的顾客希望货物星期五到达以便在周末的促销活动中使用，则交货就延迟了，顾客肯定不能容忍接受这样的“准时交货”。因此，评价必须考虑顾客的期望，多数情况下，应根据顾客约定的日期而非自己指定的时间来衡量准时交货。
另外，对企业来说，评价的出发点应是确保合同物流公司得分。企业应该利用评价的过程来提高绩效而不是去惩罚3PL公司。
