外包中企业必须考虑外包的价值评估和效果衡量，由于内部解决方案于外包活动无法进行等值比较，通常企业采用的办法是采用标杆（benchmark）集合企业和供应商自身情况进行调整。但是这样的基于成本的方法存在许多方面的问题，本文认为，在外包决策中企业应该使用价格标杆方法，同时也提出了一些相应的解决策略。
外包供应商治理方面出现非常好的实践方法论和衡量标准。到2004年五月，管理者将从策略关系监控／管理，发展到战略问题，比如业务调整和业务流程外包。2005年六月前，多来源环境将会把供应商治理模型扩展，以帮助将外包供应商成为服务提供者的组合进行管理。
很多价格标杆研究的运行是错误的，导致了误导性的结果。很少有咨询公司能在运行基础上得到外包合同和建议书，或者不能在完全的用户环境幅度内提供价格标杆。实际上，IT组织典型地对于标杆方法论给予了很少的注意，而这些方法论被证明在外包行业的变动环境中越来越缺乏准确性。
META Group研究表明，超过80％的主要外包合同包括了标杆条款，但不到25％可以在日常情况下调用。在此方面，应用方法论领域很少得到识别和注意。主要的外包标杆使用成本标杆方法论，在现有的市场变动情况下显得尤其不准确。我们相信，在持续的不满意和数据缺口造成的挫折后，到2006年7月，价格标杆将在外包中占据优势。
很多咨询师依赖于随手可得的成本标杆信息，这些信息来自内部IT部门，并且调整或转换为所谓的“价格”。这是通过简单而有缺陷的公式：从成本中减去咨询师假设的外包供应商的杠杆百分比，然后加上供应商年度报告（或其他公共渠道）的年度毛利润。为了成功，此方法要求以下因素同时出现：
供应商的杠杆因子必须在每个唯一的环境中都可以正确地得到假设。供应商必须“理性地”按照预期毛利进行合同报价。供应商报价的服务范围必须与企业使用标杆的成本相符合。所有的因子包括了一定的估计。供应商不与咨询师们共用同样的因子，虽然咨询师们希望可以为客户准确量度。另外，供应商可能不会按照标杆公司关于毛利的“理性预期”来报价。虽然在长期供应商或者取得利润，或者退出市场，在短期，他们常常使用“金融工程”方法取得诸如市场份额增加或者短期收入增长这样的目的。
实际上，虽然外包主机服务的定价随着时间在降低，在一些服务领域变化趋势却是相反的。1995年左右，桌面空间的每座席月价格跌落到低于100美元。在1998和2000，每座席价格上升到140美元到200美元。价格上升因为用户需求更高水平的服务，以及很多竞争者退出了市场，使剩下的供应商可以提高价格。很多供应商在低的价格点失败，因为他们的财务状况（比如，抵挡低毛利和损失的能力）不能支持他们与第一层的服务提供商竞争。显然，在1996年，如果在桌面空间领域使用成本信息来实现价格标杆，会导致偏差结果。
另外，典型外包合约中服务的范围常常与内部IT组织所提供的完全不同。外包供应商面对的一个挑战是使客户信服：外包可以显示他们相对于内部解决方案所能提供的节省。难点之一在于从客户组织搜集所有的适当费用，因为哪些“影子”成本处于IT部门的控制范围之外。
影子成本的一个例子是技术成熟的会计，可以花费更多的时间用于使同事士气高涨并且处理资产负债表之外的内容。一个成功的外包合约可以根除会计师IT方面努力的需求，使个人成为更有效率的员工。但IT预算不能识别出此成本（虽然好的案例应该可以显示这一点）。
因为成本标杆使用的信息不包括影子成本，使用成本执行价格标杆将省略关键信息，导致不能正确访问外包所提供的价值。另外，成本信息不能表现内部提供和外包需求的服务水平的差异。因为服务水平差异和与提供服务相关的财务成本是决定外包价格的最关键因素，错误估算其冲击会使标杆分析结果扭曲。
当成本信息被用于价格标杆时，错误可能出现，减轻错误的最好办法是使价格标杆过程基于价格信息（外包合同与合同前文档）。此方法使用户组织可以更准确的回答他们考虑外包时需要面对的唯一问题：市场对此服务征收什么样的价格？价格如何与内部提供这些服务的总成本相比较？
通过建立与唯一运作模型和IT组织目标的关系，成本和价格标杆研究在适当运行时可以被证明是无价的工具。META Group研究认为对于帮助IT组织而言，成本和价格标杆方法的使用都是有效的：
1. 决定IT服务的价格竞争性
2. 识别差距和标准化服务水准
3. 区分IT投资优先顺序和提供ROI
4. 理解非常好的实践组织的流程以增强绩效和客户满意度
5. 通过快速决定外包是否可以取得成本节省和提高服务水平，防止冗长的外包估价
6. 通过提供外包合同有效谈判所需的智力人员，节省费用
7. 通过持续评估外包合同市场竞争性，有效保持价格和服务水平
外包商品化（现在称为“能力外包”）正在将该行业从“成本添加型”业务转向预定义价格和服务的市场。2005年六月之前，这样的市场变化将减轻标杆的难度。然而，随着利润的提高，成本标杆方法不再能反映外包市场的现有实际情况。
业务冲击：通过与日常市场条件保持一致，外包合约将为业务单位提供非常好的价值（特定服务水平和给定成本下）。
核心思想：价格标杆方法和假设必须被仔细评估。IT组织不再可以简单的“信任”第三方标杆企业专家、数据来源或者市场知识。
